Das Ecosystem in der Transformation eines Unternehmens ist deutlich mehr als die Summe der beteiligten Stakeholder. Es umfasst vielmehr das „System der beteiligten Menschen“ der Organisation. Deshalb reichen für umfassende Transformations-Vorhaben auch das klassische Stakeholder-Management oder eine Projekt-Umfeld-Analyse nicht aus. Vielmehr bewegen sich die Unternehmen mehr und mehr in Business-Ecosystemen.

Definition & Einfluss dieses Hebels auf die Transformation

Definition

Das Ecosystem in der Transformation eines Unternehmens als „System der beteiligten Menschen“ umfasst dessen Mitarbeiter und Interessenvertreter genauso wie deren Kunden, Partner, Anbieter und Lieferanten sowie die Communities.

Für Ecosysteme in der Transformation lassen sich die beiden Grund-Typen unterscheiden:

  • Lösungsorientiertes Ecosystem
  • Transaktionsorientiertes Ecosystem
Grundtypen Ecosystem in der Transformation
Grundtypen eines Ecosystems in der Transformation
(Quelle: BCG Henderson Institute; In: https://www.bcg.com/de-de/publications/2019/do-you-need-business-ecosystem)

Einfluss

Die Beziehungen innerhalb dieser Gruppen und zwischen ihnen beeinflussen, wie die Menschen in der gesamten Organisation denken, handeln und arbeiten. Sie haben damit erheblichen Einfluss auf die Motivation und sozialen Interaktionen zwischen den beteiligten Menschen und sozialen Systemen im Ecosystem in der Transformation. Dies gilt insbesondere für umfassende Transformationen. Grundsätzlich sollte daher angestrebt werden, zwischen 20% und 30% der Organisation, für die Transformation als aktive Unterstützer zu gewinnen.

Leitfrage

Sind Mitarbeiter, Kunden, Partner, Anbieter und Lieferanten sowie die Communities so organisiert und vernetzt, dass eine erfolgreiche Transformation gefördert wird?

Strategie-Elemente

Bewerten der Auswirkungen & Barrieren für das Ecosystem in der Transformation

Das Bewerten der Auswirkungen einer Transformation konzentriert sich auf die Identifizierung von Schlüsselbereichen der Auswirkungen, das Bestimmen des relativen Ausmaßes und das Entwickeln gezielter Maßnahmen für die Umsetzung der Transformation. Dadurch wird die Organisation bzw. das Unternehmen proaktiv auf die erfolgreiche Einführung der erforderlichen Transformations-Initiativen vorbereitet.

Hierbei muss es also auch um das Entwickeln geeigneter Maßnahmen zur Risiko-Minimierung gehen, die proaktiv auf identifizierte Bereiche mit Auswirkungen eingehen, um dort das Verständnis für die Transformation zu erhöhen. Besonders wichtig ist dabei neben dem Planen, Bewerten und Dokumentieren von Aktions-Plänen vor allem bei deren Umsetzung auch die unmittelbare Zusammenarbeit mit den entsprechenden Experten und Führungskräften.

Entwickeln eines Interaktions-Plans

Die Grundlage für den Erfolg ist eine effektive Strategie zur Aktivierung des Engagements der Beteiligten im gesamten Ecosystem in der Transformation. Durch das frühzeitige Einbinden wichtiger Beteiligte in den Prozess wird ein nachhaltiges Verständnis, Engagement und Sponsoring für die erforderlichen Maßnahmen aufgebaut.

Hierfür sollten wo immer möglich Protoypen und Pilotbetriebe genutzt werden. Diese sollten, wo immer möglich, auch Vertretern des gesamten Ecosystem vorgestellt werden. Gleiches gilt für den Aufbau von zeitnaher und relevanter Kommunikation für die betroffenen Menschen und Gruppen. Für das Führen und die Nachverfolgung dieser Maßnahmen sollten zudem rechtzeitig eine Reihe geeigneter Kennzahlen definiert werden. Regelmäßige Feedbacks und die Auseinandersetzung mit deren Ergebnissen runden diesen Bereich ab.

Aufbau eines wirkungsvollen Transformations-Netzwerks

Ein Transformations-Netzwerk ist ein ausgewählte Gruppe von Personen oder Sub-Gruppen, die verschiedene Bereiche des Unternehmens vertreten. Der Aufbau eines Netzwerkes zur aktiven Beeinflussung des Ecosystems in der Transformation kann sehr positiv dazu beitragen, dass die Reichweite des zentralen Transformations-Programm-Teams an Reichweite gewinnt und dadurch die Initiative an der basis zu unterstützen und klare Wege für die wechselseitige Kommunikation zu entwickeln.

Als entsprechende Ziele sind daher ein funktionsübergreifendes Bewusstsein, die Befähigung der Kolleginnen und Kollegen sowie die Nutzung und Qualität des bzw. der entsprechenden Kommunikations-Kanäle vorzusehen. Hierzu können Change-Agents, die unmittelbar mit dem Management zusammenarbeiten, prima als Unterstützer und Verstärker fungieren. Dazu sollte ein transparenter Kommunikationsplan den entsprechenden Rhythmus für das Ecosystem in der Transformation vorgeben.

Bewerten der Änderungsbereitschaft

Das Bewerten der Transformationsbereitschaft gibt Aufschluss über die Bereitschaft und das Engagement der Beteiligten, die Transformation und die damit verbundenen Veränderungen aufzunehmen und zu übernehmen. Dadurch wird das das Vorbereitungs-Niveau und die Verpflichtung zur Akzeptanz der Transformation erhöht. Zudem kann proaktiv auf bereits identifizierte Barrieren eingegangen werden.

Durch das Sammeln unterschiedlicher Feedbacks zu Beginn eines Transformations-Programms sollten daher Daten von den einzelnen Gruppen und deren Vertretern zusammengetragen werden. Dies kann über Umfragen, Fokus-Gruppen oder Interviews erfolgen. Die wesentlichen Erkenntnisse sollten dann zusammengefasst auch kommuniziert werden. Der Entwicklungsfortschritt ist mit geeigneten Kennzahlen regelmäßig zu messen. Zusätzliche Pläne zur Risiko-Minimierung stellen zudem sicher, dass alle Gruppierungen des Ecosystems in der Transformation auf Kurs sind.

Entwickeln und Erfassen von Mehrwerten in Ecosystems

Das Gewinnen von neuen Mehrwerten sollte das Ziel beim Gestalten von Business-Ecosystems sein. Egal ob für Unternehmen oder für einzelne Mensch in dieser VUCA-Welt – für Michal J. Jacobides von der London Busienss School ist die Antwort sehr klar: Ein vielversprechender Weg, sich auf die neu entstehenden Bedürfnisse zu konzentrieren und ggf. anzupassen, um dadurch unsere eignen Fähigkeiten zu stärken und zu verbessern.

Insbesondere die CORONA-Krise macht deutlich, dass sich Unternehmen auf Plattformen und in Netzwerken bewegen, die sie entweder mitgestalten können oder befolgen müssen. Dieser Wettbewerb der Ökosysteme erfordert eine andere strategische Ausrichtung. Für Jacobides ist klar: Wer künftig als Unternehmen erfolgreich sein will, muss Antworten auf die folgenden fünf Fragen haben:

  • Wie kann anderen Unternehmen geholfen werden?
  • Welche Rolle will ich dabei selber ausüben bzw. übernehmen?
  • Welche Rahmenbedingungen zur Teilnahme sind dabei zu beachten?
  • Kann sich das eigene Unternehmen dazu entsprechend anpassen?
  • Wie viele Ökosysteme können aktiv gesteuert werden?

Fazit

Die Arbeit mit bzw. im Ecosystem in der Transformation ist planbar und daher ein wesentlicher Hebel. Dies gilt insbesondere für digitale Transformations-Vorhaben.