Die Auswahl und Ansprache potenzieller, interner Change Agents

Die grundsätzlichen Fragen zur Rolle des Change Agents sind geklärt: Wir kennen die Vorteile von internen und externen Change Agents. Wir wissen, welchen Anforderungen sie gerecht werden müssen. Gehen wir heute einmal davon aus, dass die Entscheidung für den internen Change Agent gefallen ist. Dann schließt sich umgehend die Frage an: Wie wird aus dem fähigen Mitarbeiter ein leistungsfähiger Change Agents? Dass es dazu einen nicht unaufwendigen Weiterqualifizierungs- und Lernprozess braucht, steht außer Frage. Die ersten Schwierigkeiten entstehen aber schon vorher. Mitarbeiter nehmen nicht gern Sonderrollen ein: Das soziale Gefüge der Belegschaft ist empfindlich und das Risiko eines möglichen Imageverlusts, versuchen Mitarbeiter stets zu vermeiden. Genau dort setzen wir also an: Bei der Ansprache des Mitarbeiters, um ihm die Rolle als Change Agent vorzuschlagen.

Aller Anfang ist Dialog, aller Anfang ist schwer

Hat das Management bestimmte Personen als potenzielle Change Agents im Kopf, gilt es zunächst den direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters von dessen Freistellung zu überzeugen. Hier beginnt der erste Teil der Überzeugungsarbeit und mitunter fällt dieser schon nicht leicht; denn: Gerade die fähigen Mitarbeiter sind es, die ungern freigestellt werden, schließlich gelten sie als unentbehrlich für das Tagesgeschäft. Ist der Vorgesetzte, oft der Werks- oder Bereichsleiter, erst überzeugt, können die Gespräche mit dem potenziellen Change Agent beginnen – im besten Fall an dieser Stelle schon vom Vorgesetzten unterstützt.

Auch hier ist der Dialog auf Augenhöhe nötig, da die Change Agents ja nicht nur eine organisatorische und planerische Rolle einnehmen, sondern vor allem die Skeptiker vom erforderlichen Wandel überzeugen sollen. Ohne Frage ist dies nur dann möglich, wenn die Change Agents sich in ihrer Rolle wohl fühlen. Begeisterung kann nur von jemandem erzeugt werden, der selbst begeistert ist. Anderenfalls ist der Wandel schon vorab zum Scheitern verurteilt.

Die Überzeugungsarbeit beim Vorgesetzten und die Überzeugungsarbeit beim potenziellen Change Agent läuft letztendlich nach den gleichen Prinzipien ab – sollte aber dennoch getrennt erfolgen. Zunächst müssen die beteiligten Akteure von der Notwendigkeit des eigentlichen Wandels überzeugt werden. Das ist noch der einfachste Part, denn im Folgenden findet die Überzeugungsarbeit auf einer sehr viel persönlicheren Ebene statt: Der als Change Agent infrage kommende Mitarbeiter wird garantiert sofort wissen wollen, wie es um persönlichen Chancen und Risiken der Aufgabe als Change Agent steht. Dabei geht es ihm vermutlich um zwei Richtungen, die miteinander einhergehen:

• In Richtung der Kollegen möchte der Mitarbeiter sein gutes Standing auf keinen Fall gefährden.
• In Richtung des Managements möchte er auf keinen Fall bloß als „Lakai“ und Überbringer schlechter Nachrichten dastehen.

Ob diese Bedenken wirklich zweifelsfrei ausgeräumt werden können, hängt vor allem von der bisherigen Beziehung zwischen Belegschaft und Management ab. In der Regel ist zunächst nur, mit einem zögerlichen „Ja“ zu rechnen. Die Entwicklung einer echten Begeisterung und Überzeugung funktioniert nicht auf Knopfdruck. Hier ist vor allem auch Mitarbeiterkenntnis gefragt: Wird aus dem zögerlichen „Ja“ noch echte Begeisterung oder bleibt es bei einer zögerlichen, ungern gemachten Zusage? Ist letzteres wahrscheinlich, sollte noch einmal über andere Kandidaten nachgedacht werden.

Der Projektumfang: Von Change Agents oft unterschätzt

Geht es darum, den Umfang des Projektes bzw. den Umfang der Freistellung des Mitarbeiters vom Tagesgeschäft zu klären, ist es wie oben bereits erwähnt wichtig, dass der Vorgesetzte bereits überzeugt ist und der Freistellung einigermaßen wohlwollend zustimmt. Es ist wahrscheinlich, dass der Mitarbeiter selbst versucht, den Umfang zunächst einmal gering zu halten. Hier gilt es, die Bedeutung des Changes und damit einhergehend die Bedeutung der Rolle als Change Agent deutlich zu machen. Außerdem muss dem potenziellen Change Agent sowohl Rückendeckung von den direkten Vorgesetzten als auch vom höheren Management zugesichert werden. Und schließlich sollte der Mitarbeiter erfahren, wie es weiter geht, wenn der Wandel erfolgreich abgeschlossen ist.

Ist die Überzeugungsarbeit geleistet und sind die Eckdaten geklärt, kann es endlich an die Schulung der Change Agents gehen. Dazu mehr im nächsten Beitrag.