Von Perfektionsstreben getriebene Manager bzw. Führungskräfte verfehlen rasch das Ziel guter, aufmerksamer Führung – Warum ist das eigentlich so? Und gilt das nicht auch umso mehr, je länger oftmals an der jeweiligen (perfekten) Planung gearbeitet wurde? Die Antworten hierauf sind oftmals recht einfach: Weil die Führungskräfte häufig und vor allem zu lange am ursprünglichen Plan festhalten. Dieser ist dann aber oft nicht einfach, sondern enorm komplex und zuweilen auch noch kompliziert. Damit wird er aber viel schwieriger umsetzbar und vor allem sehr unflexibel. Je länger Pläne von angenommenen (Zwischen)Zielzuständen abhängen, desto unwahrscheinlicher und weniger erfolgsversprechend sind sie. Zudem binden sich die Entscheider selber an ihre Erwartungen und Vorstellungen, ohne sich aber regelmäßig die Auswirkungen ihres Handelns bewusst zu machen. Denn durch das Handeln bei der Umsetzung wird die Umwelt ja in irgendeiner Form beeinflusst und reagiert dann auch zumeist darauf. Ob nun in der beabsichtigten oder in einer anderen Form, bedarf der ständigen Überprüfung und vor allem dem achtsamen Umgang mit der Umwelt.

Eigene Motivation

Zu Weihnachten letzten Jahres bekam ich von Georg Jenkner, einem befreundetem Interim Manager das Buch „Anständig führen – Acht Erfolgstugenden in Zeiten der Ungewissheit“ von Prof. Dr. K. Schweinsberg geschenkt. Hierin beschreibt der Autor die für ihn wesentlichen Erfolgstugenden, die sich disziplinübergreifend über Jahrhunderte bewährt haben. Grund genug, diesem Buch ein wenig Aufmerksamkeit zu widmen.

Ungewissheit lässt sich nicht managen!

Unsere (Arbeits)welt ist bzw. wird immer komplexer. Der Nebel an Ungewissheit und Unsicherheit wird immer dichter. Die Amerikaner N. Benett + G.J. Lemoine sprechen in diesem Zusammenhang von der sog. VUCA-World; d.h. von einer volatilen, ungewissen, komplexen und mehrdeutigen Umwelt. Die Führungstugenden für Erfolg – also den Umbruch zu meistern – sind seit langer Zeit die gleichen geblieben. Und es sind auch bestimmte andere Muster, die in den Untergang führten: Das Fortschreiben von Tradiertem, also aktuelle Herausforderungen mit dem Handwerk von gestern beherrschen zu wollen.

Das United States Army War College in Carlise, die strategischen Kaderschmiede des US Militärs, lässt keinen Zweifel daran, welchen Führungsansatz sie in dieser VUCA-Welt für adäquat und erfolgversprechend hält. Griffig ist dies in dem „Strategic Leadership Primer“ auf folgende Formel zusammengefasst:

In short, strategic leadership focuses on alignment, visioning and change.

(„Zusammengefasst konzentriert sich strategische Führung auf [anpassende] Gefolgschaft, Leitbildentwicklung und Veränderung.“)

Dies ist also keine Checkliste für erfolgreiches Management, sondern vielmehr ein Destillat dessen, womit erfolgreiche Führungspersönlichkeiten Zeiten von Ungewissheit erfolgreich überwinden konnten. Denn oftmals erwarten die Beteiligten – zum Beispiel überforderte Arbeitsteams in  Unternehmen – doch zumeist gar nicht soviel von der jeweiligen Führung. Sie wollen mit ihren Erwartungen ernst genommen werden. Dazu reichen zumeist schon einfache Impulse für das Mitnehmen und Aufschließen für die eigenen Gedanken.

Weiterhin sollten Leitbildentwicklung und weitergehende Planungen gemeinsam und nicht in Individualarbeit durch die Führungskraft erfolgen. Ansonsten besteht bereits am Anfang die Gefahr der Überforderung, und das Ganze wird mehr als Bedrohung und nicht als wertvolle Bereicherung empfunden. Darüber hinaus sollten notwendige Veränderungen gemeinsam erfahren und durchgestanden werden. Die Führungskraft muss dazu klar verdeutlichen was sie erwartet, entschlossen vorangehen und aufmerksam das Umfeld mit all seinen unterschiedlichen Bedürfnissen und Erwartungen im Blick behalten. Zudem sollte allen Beteiligten – bezogen auf ihre jeweiligen Fähigkeiten – ein Höchstmaß an Selbstständigkeit und Verantwortung übertragen werden. Dadurch werden Abhängigkeiten vermieden und das Team strebt gemeinsam nach dem notwendigen Maß an Handlungsfreiheit. Allerdings müssen sich die Beteiligten auch darüber im Klaren sein, dass sie sich dabei selbst in ihrer Persönlichkeit und ihren Verhaltensweisen weiterentwickeln werden. Deswegen bedarf dieser Prozess einer behutsamen und gegenseitigen Aufmerksamkeit durch alle Beteiligten.

Für außenstehende Beobachter drängt sich oftmals die Frage auf, ob der Erfolg letztendlich der jeweiligen Führung oder den spezifischen (veränderten) Rahmenbedingungen zuzuschreiben ist? Meiner Erfahrung nach, ist diese Frage nicht eineindeutig zu beantworten: Das Zusammenwirken aller Beteiligten und vor allem der aufmerksame Umgang miteinander stellen die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit dar. Das sichert einerseits Gefolgschaft, insbesondere auch dann, wenn Fehler passiert sind und diese mutig revidiert werden müssen. Andererseits gibt es allen Beteiligten ein gemeinsames Ziel vor, das jeder kennt und versteht. Und die Führungskraft muss hart dafür arbeiten, dass sich alle Mitstreiter mit diesem Ziel identifizieren und dieses mit vollem Einsatz erreichen. Veränderungen passieren also nicht einfach, sondern werden zumeist mutig und beherzt durch die Beteiligten selbst herbeigeführt.

Vor dem Plan kommt allerdings die (richtige) Idee

Unter aufmerksamer Führung verstehe ich aber auch, dass sich insbesondere Führungskräfte die notwendige Zeit für die Entwicklung der richtigen Idee nehmen. Und das, bevor sie mit ihren Planungen beginnen. Hierzu sollten alle zur Verfügung stehenden Informationen genutzt werden. Es ist hilfreich, die eigene Absicht zu formulieren, sodass mit einem Satz – ok, ggf. auch mit einigen Nebensätzen – beschrieben wird, welches Ziel, mit welchen Mittel und Ressourcen wie und bis wann erreicht werden soll. An dieser Stelle verweise ich auf den Blogbeitrag von Mathias Morgenthaler; indem er Alexander Osterwalder interviewt. A. Osterwalder ist der Autor des Buches „Business Model Generation“ und Gründer von Strategyzer. Seine Hauptthese in dem Interview ist, dass nach Perfektion strebende Planung in den Ruin führen kann. Hierfür gibt es zahlreiche Beispiele. Deshalb hat er auch das sog. Business Model Canvas als eine Art Blaupause für strategische Zielüberlegungen im unternehmerischen Kontext entwickelt.

Business Model Canvas; siehe hierzu auch: http://customerdevelopment.org/business-model-canvas/
Business Model Canvas; siehe hierzu auch:
http://customerdevelopment.org/business-model-canvas/

Dieses flexible Modell erlaubt es mittels seiner Einfachheit, die wesentlichen Aspekte strategischer Unternehmensführung aufmerksam zu durchblicken und dennoch den Überblick zu wahren. Es hat mir innerhalb der letzten Jahre immer wieder sehr gute Dienste geleistet, wenn es darum ging, komplexe Sachverhalte auf das notwendige Minimum zu reduzieren. Zudem bietet es dann hervorragende Möglichkeiten, die einzelnen Aspekte anschaulich – z.B. im Rahmen von Präsentationen – zu einem Gesamtbild zusammenzufügen.

Rechtzeitiges Entscheiden – Teil aufmerksamer Führung

Nun ist das mit der Planung komplexer Dinge immer so eine Sache. Oftmals drängt sich für viele Betrachter der Eindruck auf, dass das Planungsergebnis im Grunde nur den Zufall durch Irrtum ersetzt. Neben handwerklichen Defiziten einiger Planer, sollte allen Beteiligten immer wieder klar sein, dass auch wenn die Planung noch nicht perfekt abgeschlossen ist, rechtzeitige Entscheidungen zu treffen sind. Und das betrifft zumeist die verantwortlichen Führungskräfte. Hier hilft kein Ducken und Wegschauen. Die betroffene Umwelt erwartet rechtzeitig die notwendigen Entscheidungen. Erweisen sich diese als nicht tragfähig, dann sind sie durch weitergehende Entscheidungen zu ersetzen.

Demgegenüber wirkt zögerliches oder zu lange abwartendes Entscheiden nicht motivationsfördend, sondern zumeist eher -hemmend. Auch dies ist aufmerksame Führung: Führungskräfte sollten zeitliche „Entscheidungsfenster“ definieren, wann sie frühestens und/ oder spätestens die jeweilige Entscheidung treffen müssen. Die Führungskräfte sollte bestenfalls spüren, wann Sie eine Entscheidung treffen müssen. Fehlt Ihnen das dafür erforderliche Gespür, dann sollten sie sich entsprechend beraten lassen. Hierfür bieten sich vor allem Personen mit einer hohen Sensibilität für die Emotionen der Beteiligten an.

Bei der Entscheidungsformulierung sollte neben dem notwendigen Handlungsspielraum im Wesentlichen die nächste Phase und nicht schon detailliert die übernächste oder sogar die überübernächste Phase beschrieben werden. Eine Lehre aus erfolgreichen militärischen Planungen lautet: Nur das Einfach hat Erfolg, der wichtigste Schritt ist der nächste und vermeide die Gefahr des Vorausdisponierens – d.h. nicht schon z.B. vor Angriffsbeginn festlegen, wie die Siegesfeier auszugestalten ist. Denn meistens kommt es anders und so weiter. Clausewitz spricht in diesem Zusammenhang von sog. Friktionen:

„Es ist alles im Kriege sehr einfach, aber das Einfachste ist schwierig. Diese Schwierigkeiten häufen sich und bringen eine Friktion hervor, die sich niemand richtig vorstellt, der den Krieg nicht gesehen hat. Man denke sich einen Reisenden, der zwei Stationen am Ende seiner Tagereise noch gegen Abend zurückzulegen denkt, vier bis fünf Stunden mit Postpferden auf der Chaussee; es ist nichts. Nun kommt er auf der vorletzten Station an, findet keine oder schlechte Pferde, dann eine bergige Gegend, verdorbene Wege, es wird finstere Nacht, und er ist froh, die nächste Station nach vielen Mühseligkeiten erreicht zu haben und eine dürftige Unterkunft dort zu finden. So stimmt sich im Kriege durch den Einfluß unzähliger kleiner Umstände, die auf dem Papier nie gehörig in Betrachtung kommen können, alles herab, und man bleibt weit hinter dem Ziel.“ [1. Clausewitz, Carl von: Vom Kriege. Ungekürzter Text. München, 2003; S. 32.]

Diese Friktionen lassen sich – auch bei Vorliegen aller möglichen Informationen – nicht ausschließen. Von daher sollte die Planung stets einfach und flexibel angelegt sein, um dann rasch und wirkungsvoll auch auftretende Unwägbarkeiten zu überwinden. Auch dies ist ein wirkungsvoller Aspekt von aufmerksamer Führung bei der Überwindung von Ungewissheit.

 

 Quellen: