Wenn es um rasches Treffen von Entscheidungen geht, dann hilft dazu kein Aufschreiben zahlreicher Busswords in irgendwelchen Checklisten, sondern nur das Erleben bzw. Erfahren von herausfordernden Situationen. Und zur Motivation, sich diesen Herausforderungen zu stellen, soll die folgende Geschichte helfen.

In 1995 war ich als junger Offizier für die Führung eines Panzerzuges des Deutschen Heeres mit 15 Soldaten und 4 Kampfpanzern Leopard 2 verantwortlich. Im Mai dieses Jahres, nahm ich an einer großen Übung im damaligen „Combat Manouver Training Center“ (CMTC) der US-Streitkräfte in Süddeutschland teil. Das war eine Art „Reality War Gaming“ – mit komplett echten Panzern, in einer realen Mittelgebirgslandschaft, mit über 5.000 aktiven Teilnehmern – allerdings mit simulierten Waffen. Im Grunde war es ein Laser-Tag-Spiel unter sehr einsatznahen Bedingungen mit Satelliten-Überwachung. Alle Gefechtsfahrzeuge waren dazu rundum mit Laser-Sensoren und einem Notfall-Blinklicht mit Sirene ausgestattet, das anzeigte, wenn das Fahrzeug getroffen wurde. Alle Bewegungen der Fahrzeuge und der Sprechfunk wurden durch einen Satelliten in Echtzeit für die Auswertungen überwacht. Also echtes High Tech Top Gun für Heeres-Verbände.

Warum ich den Weg führe, den ich gehe

Auf diese Übung bereiteten wir uns alle intensiv vor. Jeder bekam Spezialaufgaben. Mir wurde die Führung von Gefechtsaufklärungen übertragen. Zudem bekamen wir immer wieder unterschiedliche taktische Aufgaben gestellt, wo es u.a. auch um rasches Treffen von Entscheidungen ging. Und dann begann also die Übung unter den professionellsten Trainingsbedingungen, die ich jemals bis dahin gesehen hatte.

Die Übung erforderte bereits am ersten Tag einen Anmarsch des eigenen Gefechtsverbandes über mehr als 20 Kilometer in das Zentrum einer ca. 15 Km2 großen Kampfzone, um die dort befindlichen feindlichen Kräfte anzugreifen und (virtuell) zu zerstören, noch bevor sie durch ebenfalls heran nahende Truppen verstärkt würden.

Wie es das Schicksal so wollte, war ich der verantwortliche Offizier im Führungspanzer des Spitzenzuges der vorn eingesetzten Kompanie des vordersten Verbandes. Der Führer des Verbandes hatte mir persönlich diesen Auftrag gegeben – also Vertrauen und Ansporn zugleich. Damit war ich aber auch buchstäblich im ersten Panzer von insgesamt fast 400 Fahrzeugen, die ins Gefecht zogen – und das in einer Keilformation auf der einen Seite des Spielfeldes. In dieser Formation einer verstärkten Gefechtsaufklärung war ich verantwortlich für ca. vierzig Soldaten in vier Leopard 2 Kampfpanzern, zwei Schützenpanzern Marder sowie jeweils 1 Beobachtungspanzer und 1 Pionierpanzer.

Während der Vorbereitungsphase, beurteilte ich gemeinsam mit meinem Kompaniechef das Gelände anhand einer Landkarte – Google-Maps war damals noch nicht wirklich verfügbar. Wir hatten es dort mit zahlreichen Höhen und Bergen zu tun. Also extrem unübersichtlich. Deswegen hatten wir uns für einen Geländeabschnitt mit der gleichsam sichersten und schnellsten Annäherungs-Route entschieden.

Nun geht es gleich rasant los

Mit Übungsbeginn rasten wir planmäßig Richtung Feind los. Aber ein Gefechtsfeld schaut nur ansatzweise so aus, wie auf einer topografischen Karte. Vor allem dann, wenn man es querfeldein auf einem 60-Tonnen-Kolloß mit über 50 Stundenkilometern und unter Beschuss durchfährt.

Als wir die wesentliche Hügelkette erreichten, war ich mir vor einer Kreuzung kurz nicht sicher, welcher der zahlreichen Wege nun der richtige ist. Also musste ich sehr schnell eine Entscheidung auf Basis der folgenden zwei Handlungsoptionen treffen.

Einfache Alternativen mit gravierenden Ergebnissen

Alternative A: Panzer anhalten, um das Gelände mit der Karte abzugleichen und dem richtigen Weg zu folgen. Aber die gesamte Gefechtsaufklärung folgte in Reihe und das hätte bedeutet, dass alle Fahrzeuge ebenfalls hätten anhalten müssen. Und damit wären wir ein prima offenes Ziel für feindliches Feuer gewesen.

Alternative B: Auf die eigenen Erfahrungen vertrauen, weiter voranfahren ohne anzuhalten um damit die Chancen und Geschwindigkeit zu wahren.

Ich entschloss mich für die zweite Möglichkeit und befahl: „Fahrer nach links. Wir nehmen den linken Weg!“

Resultate

Weniger als eine Minute, nachdem wir in den in den linken Weg abgebogen waren, zeigten mir die blinkende Notfallleuchte und die heulende Sirene meines Panzerns an, dass diese Entscheidung falsch war. Der Panzer war auf eine Mine gefahren, zerstört und die Mannschaft etweder tot oder stark verwundet.

Einige Sekunden später blinkten auch die Leuchten des Schützenpanzers und eines weiteren Kampfpanzers, die unmittelbar hinter mir fuhren. Wir waren also mit hoher Geschwindigkeit in ein stark gesichertes Minenfeld gefahren. Allerdings sah mein Stellvertreter auf dem dritten Panzer, genauso wie die anderen 397 Fahrzeuge des Verbandes auch, was passiert war. Er realisierte ebenfalls, dass dies die falsche Entscheidung war und ließ die verbliebenen Panzer umgehend bis zur letzten Kreuzung zurücksetzen. Damit übernahm er dann die Führung der Gefechtsaufklärung und griff den Feind von der anderen Seite aus an. Während dessen habe ich mich um die Bergung und Abtransport der Verwundeten und Toten sowie die Reparatur des Panzers gekümmert – und das Ganze beim Vorbeimarsch des gesamten Gefechtsverbandes. Also auch noch ein echt peinlicher Moment für einen jungen, schneidigen Panzeroffizier.

Insgesamt war dies eine der entscheidenden Schlüsselszenen für diesen ersten Übungstag, denn dadurch konnte der Gefechtsverband deutlich schneller in der Kampfzone zum Angriff auf den Gegner übergehen – und das noch bevor die feindlichen Verstärkungskräfte wirklich vor Ort verfügbar waren.

Unmittelbares Feedback

Das war also mein erster echter Übungstag. Ich war tief betroffen aufgrund der Resultate, die meine Entscheidung mit sich brachte. Diese Stimmung hielt an bis zur abendlichen Einsatznachbesprechung. Als der Führer des Gefechtsverbandes – übrigens ein vorzüglicher Grenadier- und Generalstabsoffizier – mich auf dem Gefechtsstand erblickte, sah er meine Betroffenheit. Er kam daher direkt auf mich zu, klopfte mir auf die Schulter und sagte:

„Mal abgesehen von den Verlusten aufgrund der Minensperre, die kaum jemand hätte erkennen können, schon gar nicht bei unseren abgestimmten Tempo. Demgegenüber hast Du heute einiges gelernt – vor allem aber den Wert von entschlossener Entscheidungsfähigkeit! Es ist oftmals besser, dass Du rasch die falsche Entscheidung triffst, anstatt die richtige Entscheidung zu langsam. Hier gilt das uralte Führungsprinzip: Nicht zagen, sondern wagen! Das gilt für den militärischen Einsatz genauso wie für die Führung von Unternehmen oder Organisationen. Denn schlechte Entscheidungen werden gewöhnlich rasch offensichtlich, bevor es zu spät ist und können daher korrigiert werden. Demgegenüber können Nichtentscheidungen die Schlacht verlieren, während Du noch das Problem analysierst, Deine Gegner sich aber weiter rasch voran bewegen und sie sich damit in bessere Positionen bringen.“

Der Kommandeur nahm mir also meinen Fehler gar nicht übel, sondern er baute mich vielmehr mit Perspektiv-Wechseln bezogen auf das rasches Treffen von Entscheidungen auf. Weiterhin bekam ich dadurch von ihm die Reflexion, die notwendig war, um aus diesem Erlebnis für mich auch eine mittel- bis langfristige Erfahrung werden zu lassen. Zudem schenkte er mir auch innerhalb der nächsten Übungstage weiter das Vertrauen. Eine prima Basis für die eigene Entwicklung – insbesondere wenn es darum geht, in den Dingen besser zu werden, die noch nicht gut sitzen.

Lessons Learned

Entscheidungsfreude vs „analytische Paralyse“

Die zuvor beschriebene Erfahrung beeinflusste meine persönliche Führungs-Philosophie unauslöschlich, die – vermutlich nicht überraschend – sehr entscheidungsfreudig und konsequent ist. In der Zwischenzeit habe ich natürlich gelernt, meine Entscheidungen noch besser abzusichern. Dadurch werde ich aber nun auch nicht Opfer der „analytischen Paralyse“, die ich heute in vielen Organisation und Unternehmen antreffe. Das gilt insbesondere auch für mangelhaftes Leadership in stockenden geratenen Transformationen – aus welchen Gründen auch immer.

Höhere Fehler-Toleranz

Bekannte die mich länger kennen, sagen mir nach, dass ich meine Entscheidungen nicht nur rasch treffe, sondern auch eine deutlich höhere Fehlertoleranz als andere Führungskräfte haben. Für mich ist das nur darauf zurückzuführen, dass man mir u.a. in der o.a. Situation die Möglichkeit gegeben hat, Fehler zu machen, aus denen ich meine Lehren ziehe. Beispielsweise war und ist es für mich überhaupt keine Alternative, irgendwie darüber nachzudenken, in der o.a. Situation jemanden anderes zunächst um Rat zu fragen. Denn wenn Tempo vereinbart ist, dass muss sich das auch im eigenen Denken und Handeln widerspiegeln.

Den gleichzeitig schnellsten und sichersten Weg begegne ich allerdings seitdem mit großer Skepsis. Gerne gehe ich den etwas weiteren Weg und habe damit Erfolg. Übrigens: Bei der o.a. Übung bin ich danach in keine Minensperre mehr geraten.

„Fly on the Wall“-Perspektive

Das vertrauensvolle Feedback des erfahrenen Kommandeurs zeigte mir natürlich auch aus einer dramatischen „Fly on the Wall“-Perspektive auf, die Dinge im Nachgang mit der notwendigen Distanz zu betrachten.

Dazu ist es sehr hilfreich von der Ich- in die Du-Perspektive zu wechseln. Denn bei Ratschlägen an andere sprudeln die Gedanken und Ideen deutlich mehr als wenn man die Ich-Perspektive behält. Hierfür ist natürlich ein erfahrener Mentor sehr hilfreich. Aber es geht auch ohne. Dazu sollen abschließend die folgenden beiden Leitfragen für rasches Treffen von Entscheidungen helfen:

Anstatt zu fragen, was soll ich tun, frag lieber, was sollst Du tun?

Was wird das Ergebnis hinter der Entscheidung sein?

Mein abschließender Appel an die zahlreichen Führungskräfte lautet daher: Rasches Treffen von Entscheidungen erfordert wirklich Tempo – und seit dabei bereit, die gemachten Fehler hinzunehmen. Gebt dann allerdings mit der entsprechenden Perspektive im unmittelbaren Nachgang auch die notwendige Reflexion.