Leadership Principle – Vertrauenswürdig sein
In diesem Beitrag
Table of Content
Vertrauenswürdig sein ist ein wesentliches Führungsprinzip. Während Führungskräfte Respekt erwarten können, müssen sie sich Vertrauen intelligent erarbeiten. Aber dann ist Vertrauen das Kraftzentrum für ihre Arbeit. Dazu sollte die Konzentration der Arbeit konsequent auf die Vertrauenswürdigen gelegt werden. Und die Nicht-Vertrauenswürdigen sollten demgegenüber konsequent gemieden werden.
Vor kurzem haben wir zu Hause unseren Keller entrümpelt. Dabei fielen mir noch einige Unterlagen aus meinem Studium in die Hände; u.a. eine Mitschrift von einem persönlichen Hintergrundgespräch aus dem Jahre 1994 mit Helmut Schmidt, dem ehemaligen Bundeskanzler und damaligen Herausgeber der Wochenzeitschrift „Die Zeit“. Es ging damals um das Thema „Verantwortung“. Und keine Sorge: ich rezipiere hier nun nicht die Verantwortungsethik von Max Weber, die Selbstbetrachtungen eines Marc Aurels oder den Kritischen Rationalismus von Karl Popper. Vielmehr möchte ich hier u.a. aufzeigen, dass Vertrauen und Verantwortung als Führungsprinzipien Hand in Hand gehen. Vertrauen ist ein wesentlicher Eckpfeiler für verantwortungsvolle Führung.
Aber das mit dem Vertrauen in und bei Führung ist ein wenig verzwickt, denn es ist recht schwer zu fassen. Einerseits gibt es nichts Mächtigeres als Vertrauen, was mehr zu Harmonie beiträgt. Fehlt es, so zerfällt jeder Zusammenhalt. In vielen gesellschaftlichen und individuellen Situationen geht es immer wieder darum, Vertrauen zu gewinnen, wir wollen es nicht verlieren oder brechen. Also gerade so, als sei es ein Schatz, den es zu bewahren und zu vergrößern gelte. Und Vertrauen ist sicherlich auch ein Schatz, dem es dem Einzelnen ermöglicht, stärker zu sein, als er es alleine wäre.
Vertrauen als Kraftzentrum für Führung
Vertrauen ist also ein echtes Kraftzentrum wie ein Beispiel aus der Manage zeigt: Ein Artist wird einzig von der Hand seines Partners gehalten – ohne Netz und doppelten Boden. Er erledigt seine akrobatischen Übungen in dem Vertrauen darauf, dass sein Partner sein Möglichstes geben wird. Doch wissen kann er es nicht. Vielmehr kann er nur vertrauen und wählt dadurch quasi einen Mittelweg zwischen Wissen und Nichtwissen, zwischen Sicherheit und Unsicherheit. Kurzum: Er riskiert etwas.
Darüber hinaus ist vielleicht die wichtige Funktion von Vertrauen das Vermindern von Auseinandersetzungen in Konfliktsituationen. Für den Neurowissenschaftler und Psychologen Prof. Dr. Nils Birbaumer ist klar:
„Denn der Sinn vertrauensvollen Verhaltens ist ja gerade, dass Enttäuschungen und Konflikte vermieden werden.“
https://www.geo.de/magazine/geo-wissen/16301-rtkl-psychologie-vertrauen-das-verbindende-gefuehl
Für Birbauer ist Vertrauen ein Gefühl oder Haltung, das Bindungen stärkt sowie Harmonie und Einigkeit schafft. Es entsteht aber nur dann, wenn Informationen über die Absichten und Möglichkeiten des Gegenübers fehlen. Zudem wird das Vertrauen stärker, je weniger Angst wir haben. Vertrauen ist also ein riskantes Gefühl mit der Angst als Gegenspieler. Denn auch sie kann sich entfalten, wenn wir nicht die Kontrolle haben.
Und deswegen ist es für die Führung von unschätzbarem Wert. Aber wie lässt sich Vertrauen aufbauen oder verloren gegangenes Vertrauen zurückgewinnen? Zumal viele Menschen oftmals äußern, dass ihr Vertrauen schwindet. Und welches Ziel sollte hierbei grundsätzlich verfolgt werden?
Einfach nur mehr Vertrauen zu haben ist ein dummes Ziel
Oftmals höre ich, vor allem in Strategiediskussionen, den Appell, dass es darum gehen muss, Vertrauen zu haben. Und dann wird oftmals durch Umfragen versucht, den Grad an Vertrauen zu messen. Aber damit wird dann alles in Topf geworfen und mit einander vermischt. Soll heißen: Es findet eine Gleichbehandlung von vertrauenswürdigen Menschen und den Unglaubwürdigen statt. Zudem sind Umfragen ein schlechter Wegweiser für das tatsächlich vorhandene Maß an Vertrauen, weil sie versuchen, das gute (instinktive) Urteilsvermögen, das in Vertrauen einfließt, auszulöschen.
Darüber hinaus stellt sich die Frage, warum soll ich versuchen, denjenigen, die nicht vertrauenswürdig sind, versuchen noch mehr zu vertrauen. Denn hier ist der Misserfolg doch gleich vorprogrammiert. Von daher ist ein höheres Vertrauen kein intelligentes Ziel. Demgegenüber ist intelligent gesetztes und verweigertes Vertrauen das richtige Ziel. Und damit kommt es in erster Linie nicht grundsätzlich auf Vertrauen, sondern vielmehr auf die Vertrauenswürdigkeit an.
Intelligente Konzentration auf Vertrauenswürdige
Es geht also um die Beurteilung, wie vertrauenswürdig eine Führungskraft ist. Und für die englische Philosophin Onora O’Neil sind hierfür die folgenden drei Dinge wichtig:
- Kompetenz und
- Zuverlässigkeit und
- Ehrlichkeit
Wenn wir feststellen, dass eine Person in den relevanten Angelegenheiten kompetent, zuverlässig und ehrlich ist, dann gibt es ziemlich gute Gründe, ihr zu vertrauen. Aber wenn sie andererseits unzuverlässig ist, dann wird es schwierig, vertrauenswürdig zu erscheinen. Schauen wir in die Politik: Viele Menschen vertrauen Angela Merkel als Bundeskanzlerin hinsichtlich ihrer Kompetenz, Zuverlässigkeit und Ehrlichkeit. Demgegenüber wird dem Verkehrsminister Andreas Scheuer nicht oder nur kaum getraut. Für Onora O’Neil ist klar: Vertrauenswürdigkeit kommt vor Vertrauen. Vertrauen ist die Antwort oder das Ergebnis. Vertrauenswürdigkeit ist das was beurteilt wird und somit der Weg zum Vertrauen. Die o.a drei Attribute sind dafür prima Indikatoren.
Für Führungskräfte bedeutet dies zweierlei: Zum einen natürlich selber vertrauenswürdig agieren, und und zum anderen aber auch auf die vertrauenswürdigen Mitarbeiter zu setzen. Das ist wahrlich nicht immer leicht, denn es ist ein Urteilsvermögen notwendig, weil eben einfache Reaktionen und Haltungen hier nicht ausreichend sind.
Beziehungen vertrauenswürdig gestalten
Führungsaufgabe ist es leider oftmals auch, verloren gegangenes Vertrauen wieder aufzubauen oder wiederzuerlangen. Aber kann das eigentlich funktionieren? Denn Vertrauen ist letztendlich ja unverwechselbar, weil es von anderen Menschen gegeben oder geschenkt wird. Von daher wird es kaum möglich sein, das wieder aufzubauen, was andere Menschen einem geben. Was man demgegenüber aber machen kann und sollte, ist, ihnen die Grundlage dafür geben, dass sie einem wieder Vertrauen schenken. Dazu muss man vertrauenswürdig sein. Und für Onora O’Neil ist es ganz einfach: Man kann normalerweise nicht alle Menschen über einen längeren Zeitraum hinweg täuschen. Vielmehr muss man auch brauchbare Beweise (Evidences) dafür liefern, dass man selber vertrauenswürdig ist.
Letztendlich ist das was Führungskräfte grundsätzlich anstreben sollten, nicht schwer zu erkennen: Es sind die Beziehungen, in denen Menschen vertrauenswürdig sind und beurteilen können, wann und wie die andere Person vertrauenswürdig ist. Und dies gelingt zumeist in kleinen überschaubaren Gruppen mit max. 5-7 Personen am einfachsten. Denn diese Gruppe wählt man entweder selber aus oder wird aufgrund seiner Vertrauenswürdigkeit Mitglied in einer derartigen Gruppe.
Das ist sicherlich auch wesentlicher Grund dafür, dass notwendige Entscheidungen zu gravierenden Veränderungen oder Transformationen auch in einem kleinen Kreis vertrauenswürdiger Menschen vernünftig vorbereitet werden. Manager oder Führungskräfte, die diese Fähigkeit nicht haben oder hierzu keinen Zugang entwickeln können oder wollen, sollten ernsthaft einen Jobwechsel in Erwägung ziehen. Denn mit Vertrauen geht vieles leicht – aber ohne Vertrauen ist alles nichts (wert).
Mein abschließender Appel an die zahlreichen Führungskräfte lautet daher: Konzentrieren Sie sich auf die Förderung von Vertrauenswürdigkeit und schaffen Sie dazu immer wieder Situationen zur gegenseitigen Beurteilung. Dis gilt insbesondere für die Führung von Transformations- und Veränderungsvorhaben. Darüber hinaus empfehle ich weniger über Vertrauen nachzudenken, oder über Einstellungen zum Vertrauen, die von Umfragen korrekt oder unkorrekt dargestellt werden. Vielmehr sollten sich Führungskräfte regelmäßig Gedanken über Vertrauenswürdigkeit machen – und hier vor allem über adäquate, nützliche und einfache Beweise der eigenen Vertrauenswürdigkeit bringt.