Während es im Artikel Krisenmanagement Teil 1 darum ging, den Weg durch die Krise überhaupt erstmal zu verstehen, möchte ich in dieser Woche die Mittel und Werkzeuge, die nötig sind, um eine Krise erfolgreich hinter sich zu lassen und möglicherweise sogar gestärkt aus ihr hervorzugehen, vorstellen. Ich stelle hier erneut einige Grundlagen dar, was nur eine skizzenhafte, und in den Augen mancher vielleicht oberflächliche Behandlung des Themas zulässt. Doch nur Geduld, ich werde immer tiefer in das Thema einsteigen. Könnte man in zwei Artikeln ein „Patentrezept des Krisenmanagements“ verpacken, wäre mein Job überflüssig.

Zurück zum Thema. Nachdem wir gesehen haben, dass eine Krise grundsätzlich in Stadien abläuft, geht es nun darum, zu erkennen, welche Handlungsoptionen in den jeweiligen Krisenstadien für das Krisenmanagement bestehen. Wie bereits letzte Woche erwähnt, ist es wichtig, die Krise so früh wie möglich zu erkennen und dann sofort zu handeln. Je weiter die Krise fortgeschritten ist, desto weniger Handlungsspielräume bleiben für das Krisenmanagement.

Handlungsspielräume für das Krisenmanagement

Analyse der Krisenstadien

Typischer Verlauf von Unternehmenskrisen

Erstes Stadium: Stakeholderkrise

Die Krise lässt sich im ersten Stadium noch relativ leicht abwenden; allerdings sind die Anzeichen hierfür von extern kaum wahrnehmbar. Konflikte zwischen oder innerhalb der Stakeholdergruppen lassen sich durch vertrauensvolle Zusammenarbeit und insbesondere durch offene Kommunikation im rahmen des Krisenmanagements klären. Damit es nicht zu Blockaden im Restrukturierungsprozess kommt, sollten alle relevanten Stakeholder mit in den Prozess einbezogen werden. Es ist viel Überzeugungsarbeit im Rahmen des Krisenmanagements nötig, und die Suche nach der Lösung ist oft mühsam und langwierig. Das Management sollte sich diese Zeit allerdings nehmen, denn im ersten Krisenstadium ist hierfür noch genug Zeit da. Im späteren Krisenverlauf müssten eventuell Sofortmaßnahmen über die Köpfe von Stakeholdern hinweg beschlossen werden. Der hier angestrebte Vertrauensgewinn bei Stakeholdern ist also unabdingbar, entweder sofort, um eine wirkliche Krise zu verhindern oder später, um die Krise langfristig hinter sich zu lassen. Unangemessene Finanzierungsstrukturern sollten ebenfalls möglichst schnell aufgedeckt und bereinigt werden.

Zweites Stadium: Strategiekrise

Im zweiten Stadium geht es für das Krisenmanagement vor allem darum, dass aus der fehlerhaften Zusammenarbeit zwischen Stakeholdern keine falschen strategischen Entscheidungen getroffen werden, ansonsten drohen falsche Marktpositionierungen. Es muss die richtige Produkt-Markt-Strategie gefunden werden; die richtige Ressourcen-Strategie und diese Strategien müssen mit den potenziellen Wettbewerbsvorteilen kombiniert werden. Markt- und Branchenstrukturanalyse sowie interne Unternehmensanalyse: Das sind die Werkzeuge, mit denen sich mögliche erfolgreiche Strategien ableiten lassen, auch abseits des Krisenmanagements. Auf die unterschiedlichen Strategien und strategischen Instrumente, aus denen sich Wettbewerbsvorteile erarbeiten lassen, werde ich nächste Woche eingehen. Es geht in diesem Stadium letztendlich darum, Ressourcen und Fähigkeiten zu einem Wettbewerbsvorteil zu kombinieren (Core-Assets und Kernkompetenzen).

Drittes Stadium: Produkt- und Absatzkrise

Ist bereits ein Rückgang in der Nachfrage zu beobachten oder schrumpfen die Margen enorm, muss schon etwas kurzfristiger im rahmen des Krisenmanagements gehandelt werden. Mögliche Instrumente sind Rabatte und Sonderaktionen. Ist das Budget vorhanden, kann auch eine groß angelegte Werbeaktion Abhilfe schaffen. Bereits in diesem Stadium wird deutlich, dass die stadienspezifischen Maßnahmen des Krisenmanagements (in diesem Fall z.B. Werbung) oftmals nicht ausreichen, um eine Krise erfolgreich hinter sich zu lassen. Eine groß angelegte Werbe- oder Rabattaktion kann kurzfristig helfen. Sie bekämpft aber nur das Symptom (Absatzeinbuße) der Krise, nicht die Ursache. Das bedeutet: Auch wenn dieses Krisenstadium erfolgreich angegangen wird, müssen die Maßnahmen der ersten Krisenstadien angewendet werden, um die wirkliche Ursache zu finden und ein langfristig erfolgreiches Krisenmanagement zu leisten.

Viertes Stadium: Erfolgskrise

Zu langanhaltenden Verlusten sollte es am Besten gar nicht kommen. Ist es dennoch bereits soweit, sollten Produktionsprozesse gestrafft und gebündelt werden. Das Produktportpolio sollte – an Hand der Kundenbedürfnisse – durch ein konsequentes Krisenmanagement auf die wichtigsten Standbeine konzentriert werden (Stichwort: Cash-Cow). Möglicherweise gibt es in der Fertigung selbst Möglichkeiten zur Bündelung, z.B. durch die Verwendung von Gleichteilen. Eventuell muss an der Vergütungsstruktur im Personalbereich gearbeitet werden, mit anderen Worten: Es stehen hier auch oftmals bereits Lohnsenkungen an.

Fünftes Stadium: Liquiditätskrise

Ist das Unternehmen bereits in der Liquiditätskrise angekommen, steht radikale Kapitalbeschaffung an, um wieder zu einem ausreichenden Cash-Flow zu gelangen. Für das Krisenmanagement bedeutet dies: Mit den Lieferanten sollten neue Zahlungsvereinbarungen getroffen werden, offene Forderungen müssen hingegen sofort eingeholt werden, nicht notwendiges Betriebsvermögen (z.B. Maschinen) muss verkauft oder vermietet werden, Personalkosten müssen drastisch gesenkt werden, was oftmals Kündigungen zur Folge hat. Sind die Sofortmaßnahmen getroffen, muss präzise beobachtet werden, wie sich die Unternehmenssituation weiterentwickelt. Zudem steht die richtige Sanierung des Unternehmens erst an, nachdem die Sofortmaßnahmen gegriffen haben. Denn Ziel der Sofortmaßnahmen ist gerade einmal die Stabilisierung der Liquidität und der Erhalt der Kreditwürdigkeit. Für das Krisenmanagement ist hier also langer Atem erforderlich.

Die folgende Abbildung soll noch einmal die zeitliche Verknüpfung der strategischen Krise, der Erfolgskrise und der Liquiditätskrise aufzeigen. Hierdurch wird ersichtlich, dass die Entscheidungen eines Unternehmens bzw. einer Organisation im Rahmen des Krisenmanagements je nach Richtigkeit bzw. Fehlerhaftigkeit zum Erfolg oder in die Insolvenz führen. Der Erfolgsweg kann jedoch durch „richtige“ Entscheidungen wieder, wenn auch über Umwege, erreicht werden. Krisenmanagement verläuft damit nicht linear oder parallel ab, sondern ist vielmehr engpass- und lösungsorientiert.[1. Vgl. hierzu A.Crone: Die Unternehmenskrise. In: A.Crone, H. Werner (Hrsg.): Modernes Sanierungsmanagement. München 2012, 3. Auflage, S. 10.]

Kybernetische Beziehungen/ Verknüpfungen der Krisenarten

Kybernetische Beziehungen der Krisenarten [2. Ebenda.]

Sechstes Stadium: Insolvenzreife

Fällt die Prognose für das Fortbestehen des Unternehmes negativ aus, droht Zahlungsunfähigkeit und das Unternehmen steht kurz vor der Insolvenz oder muss diese beantragen. Die Vermögensgegenstände müssen nun zumeist bereits nach Zerschlagungsgesichtspunkten bewertet und Exitstrategien abgewogen werden. Möglicherweise kann ein Verkauf, eine Spaltung, eine Fusion oder vielleicht auch ein Joint Venture mit einem Mitbewerber das Fortbestehen des Unternehmens sichern. Im Falle einer Sanierung in letzter Sekunde muss ein ganzheitlicher Maßnahmenplan als wesentlicher Bestandteil des Krisenmanagement erstellt werden, der die Probleme und Ursachen aller Krisenstadien berücksichtigt. Ein Sanierungsgutachten hilft den Kapitalgebern bei der Entscheidung für oder gegen eine Sanierung. Hierbei sollten sich alle Beteiligten grundsätzlich am gegenwärtig gültigen Standard des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW) ES 6 n.F. orientieren; dabei aber auch unbedingt abwägen, welcher Umfang in der zur Verfügung stehenden Zeit machbar und vor allem finanzierbar ist. Parallel dazu muss bzw. sollte das Krisenmanagement mit entsprechenden operativen Maßnahmen bereits agieren. Denn Geschwindigkeit in der Umsetzung ein wesentlicher Schlüssel für erfolgreiches Krisenmanagement.

 

Verlauf einer Organisationskrise
Verlauf einer Organisations-/ Unternehmenskrise

 

Generell sind die einzelnen Krisenarten miteinander verbunden. Es ist jedoch auch möglich, dass die Reihenfolge der Krisenentstehung vom idealtypischen Verlauf abweicht. Aufgrund einer unzureichenden Liquiditätsplanung, durch die z.B. notwendige Einsparungen für eine positive Entwicklung vorgenommen werden sollten, kann eine Erfolgskrise entstehen und dann in eine strategische Krise übergehen.[3. Vgl. hierzu G. Seefelder: Unternehmenssanierung – Zerschlagung vermeiden, Ursachen analysieren, Konzepte finden, Chancen erkennen. Stuttgart 2003, S. 54ff.]. Diese mögliche „andere Richtung“ muss im Krisenmanagement auch berücksichtigt werden.

Insolvenz

Bei der Insolvenz stehen mehrere Antragsgründe gem. Insolvenzordnung zur Verfügung: Zahlungsunfähigkeit, drohende Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung. Das komplexe Thema der Insolvenz werde ich in einem anderen Artikel detaillierter bearbeiten.

Das war es für diese Woche mit dem Krisenmanagement Teil 2.  Ich habe gemerkt, dass demnächst erst einmal einige grundlegende Begriffe geklärt werden müssen, bevor es inhaltlich weitergehen kann. Nächste Woche werde ich mich also mit möglichen Strategien, Core-Assets und Kernkompetenzen beschäftigen, denn das sind die Zutaten der für den Erfolg notwendigen Wettbewerbsvorteile.