Wenn man im Krisenmanagement tätig ist, bemerkt man im Arbeitsalltag immer wieder den fehlenden theoretischen Background, bei den von der Krise betroffenen Managern und Geschäftsführern. Ein detaillierter, theoretischer Background ist nicht zwingend erforderlich, er hilft aber dabei, die Zeichen der Krise zu erkennen und erleichtert die Entwicklung der richtigen Rezepte für die Unternehmenssanierung. Zu den Grundlagen gehören zum Beispiel die Krisenstadien, deren grundsätzliche Merkmale ich Ihnen in diesem Artikel beschreibe.

Was ist eine Krise?

Es ist nur möglich, eine Krise als solche wahrzunehmen, wenn ihre Definition bekannt ist. Dr. Heinrich Schimpf von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft BDO bringt den Begriff der Krise in seiner Veranstaltungsreihe „Chancen in der Krise nutzen“ unmissverständlich auf den Punkt: Eine Krise ist die „Notsituation eines Unternehmens, als Ergebnis eines ungewollten Prozesses, in dessen Verlauf die Erfolgspotenziale, das Reinvermögen und/oder die Liquidität des Unternehmens sich so ungünstig entwickelt haben, dass seine Existenz bedroht sein kann oder bedroht ist.“ Das Krisenmanagement muss sich demnach mit der Analyse von Krisenursachen sowie der Planung, Steuerung und Nachbereitung von Maßnahmen zur Überwindung der Krisen beschäftigen.

Zurück zur Praxis: Die Zeichen einer Krise werden in den Betrieben durch die unmittelbar Betroffenen oftmals schon sehr früh wahrgenommen. Das Problem ist jedoch, dass sich niemand diese Zeichen eingestehen will. Gerade in Zeiten guter Konjunktur werden die ersten Andeutungen einer ungünstigen Entwicklung mit der Phrase „aber es läuft doch“ vom Tisch gewischt. Ein besonderes Krisenmanagement wird nicht für nötig erachtet. Läuft es dann aber nicht mehr, befindet sich die Krise meist schon im fortgeschrittenen Stadium, womit wir beim eigentlichen Thema dieses Artikels wären. Welche Stadien gibt es denn eigentlich?

Krisenstadien gem. IDW ES 6 n.F.

Stadien einer Krise

Erstes Stadium: Stakeholderkrise

Der idealtypische Krisenverlauf beginnt mit Konflikten und Spannungen zwischen Stakeholdern. Ein Erkennen der Krise zu diesem Zeitpunkt ist schwer, denn Spannungen zwischen Stakeholder-Gruppen oder innerhalb von Stakeholder-Gruppen gehören in vielen Unternehmen zum Alltag.

Zweites Stadium: Strategiekrise

Wird die Wettbewerbssituation falsch eingeschätzt oder führen die Stakeholder-Konflikte zu einer mangelnden Präzision in der Ausrichtung des Unternehmens, wird das Unternehmen zunehmend ineffektiv. Langfristige Erfolgsfaktoren werden zerstört, die Wettbewerbsfähigkeit sinkt. Ein vereinfachtes, praktisches Beispiel: Ein Handyhersteller will sich mittel- bis langfristig für neue Zielgruppen attraktiv machen. Es herrscht Uneinigkeit darüber, welche Zielgruppe angesprochen werden soll, also wird eine große Imagekampagne gestartet, die zwei Zielgruppen bedienen soll. Das Ergebnis kann weder bei der einen, noch bei der anderen Zielgruppe überzeugen, da die Konkurrenz keinen Zwitter wagt und sich vielmehr auf die einzelnen Zielgruppen spezialisiert hat.

Drittes Stadium: Produkt- und Absatzkrise

Auf die Strategiekrise folgt die Absatzkrise. Schon begrifflich äußert sie sich im Wesentlichen in einem Rückgang der Nachfrage. Werden die eigenen Lager erst einmal voller und die Bestellungen bei den Lieferanten weniger, besteht dringender Handlungsbedarf, professionelles Krisenmanagement wird jetzt schon unabdingbar. Die Gründe für dieses Stadium ergeben sich schon aus der Strategiekrise: Das Produkt passt z. B. nicht zur Zielgruppe oder weist Qualitätsprobleme auf. Häufen sich dann noch Schwächen in der Liefertreue, ist der Absatzeinbruch  nicht mehr weit.

Viertes Stadium: Erfolgskrise

Konnten die bisherigen Krisenstadien nicht erfolgreich bewältigt werden, gelangt das Unternehmen in die Erfolgskrise: Langanhaltende Verluste sind die Folge. Die Überschuldung droht. Spätestens jetzt ist die Krise im Kopf eines jeden Mitarbeiters angekommen.

Fünftes Stadium: Liquiditätskrise

Treffen die ersten Mahnungen ein oder bitten Banken zu einem ernsten Gespräch, befindet sich das Unternehmen meist bereits in diesem Stadium. In der Regel unterteilt sich diese Phase in weitere Zwischenstufen: Zunächst können Zahlungen erst verspätet getätigt werden, je weiter die Krise fortschreitet, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Zahlungen überhaupt noch möglich sind. Lassen sich die Zahlungsvereinbarungen nicht mehr aufschieben, folgt das letzte Stadium.

Insolvenz

Reichen die verfügbaren, liquiden Mittel für die nächsten drei Wochen durchgängig nicht aus, um mindestens 90% der fälligen Verbindlichkeiten begleichen zu können, droht die Zahlungsunfähigkeit. Mit anderen Worten: Beträgt die Lücke mehr als 10%, „sofern nicht ausnahmsweise mit an grenzender Wahrscheinlichkeit zu erwarten ist, dass die Liquiditätslücke demnächst vollständig oder fast vollständig geschlossen wird und den Gläubigern ein Zuwarten nach den besonderen Umständen des Einzelfalls zuzumuten ist„.[1. Vgl. hierzu A. Crone: Die Unternehmenskrise. In:  A. Crone, H. Werner (Hrsg.): Modernes Sanierungsmanagement. München 2012, 3. Auflage, S. 19ff] Demgegenüber ist aber auch der Überschuldungsstatus – d.h. Vermögen mit wahren Werten < Schulden – zu berücksichtigen. Doch auch bei drohender Insolvenz gibt es noch mögliche Maßnahmen und Exit-Strategien für das Krisenmanagement.

Krisenmanagement

Diese Stufen stellen natürlich nur einen idealtypischen Krisenverlauf dar. Es gibt auch immer wieder den Fall, dass ein Unternehmen plötzlich in die Krise gerät, wenn zum Beispiel eine Gesetzesänderung starke Einwirkungen auf das Geschäftsmodell eines Unternehmens nach sich zieht oder wenn aufgrund einer Finanzkrise kurzfristig Auftragseinbußen von 30% oder mehr zu verzeichnen sind. Je mehr Krisenstadien schon durchlaufen sind bzw. je weiter der Krisenverlauf schon voran geschritten ist, desto chaotischer sind die Zustände vor Ort.

Komplexität im Krisenmanagement

Diese Krisen verlaufen in unterschiedlichen Phasen nach ähnlichen Mustern, basieren auf einer vielschichtigen Komplexität und sind zumeist nicht auf singuläre Ursachen zurückzuführen. Die folgenden Schlagworte sollen ein Gefühl für die schwierige Situation geben:

  • Anhaltende Misserfolge und extrem hoher Handlungsdruck auf die Entscheider,
  • Fehlende Erfahrung und unbesonnene Risikoabwägung beim Management,
  • Verloren gegangenes Vertrauen bei Gläubigern und Gesellschaftern,
  • Sorgen und Ängste um die Arbeitsplätze seitens der Mitarbeiter,
  • Frustration und Lethargie bei den Betroffenen,
  • Fehlende Kooperationsbereitschaften bei Kunden und Lieferanten sowie Unverständnis bei den Wettbewerben hinsichtlich unveränderter Unterstützung.

Für das Krisenmanagement ist es daher besonders wichtig, bei der Analyse die jeweiligen Krisenstadien zu überprüfen, und entsprechende Folgerungen für die Beseitigung bzw. Überwindung der Ursachen abzuleiten. Dabei kommt es für das Krisenmanagement besonderes darauf an, sich engpassorientiert mit den wesentlichen „bottle necks“ auseinanderzusetzen und diese rasch und dauerhaft zu überwinden. Wer hier schlampt, der wird die Krise nicht erfolgreich meistern.

In einem weiteren Artikel soll es um die alternativen Handlungsmöglichkeiten während der unterschiedlichen Krisenstadien gehen, also um wirkliches Krisenmanagement: Was ist wann kurz-, mittel- und langfristig zu tun, um ein Unternehmen erfolgreich aus der Krise hinaus zu führen? Dazu nächste Woche mehr.