In einer Welt, die sich durch rasante technologische Fortschritte und stetige Marktveränderungen auszeichnet, stehen Führungskräfte und Personalverantwortliche in größeren Organisationen vor der Herausforderung, Führungsstile und Hierarchiestrukturen stetig zu hinterfragen und anzupassen. Die richtige Balance zwischen traditioneller Hierarchie und angemessener Führung zu finden, ist entscheidend, um sowohl kurzfristige Ziele zu erreichen als auch langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Dieser Blogbeitrag beleuchtet, wie angemessene Führung und Hierarchie Organisationen in dynamischen Umfeldern stärken können.

Hintergrund: „Hierarchie ist die heilige Ordnung“

Am zurückliegenden Wochenende bin ich zufällig auf ein aktuelles Interview vom Handelsblatt mit dem Berater Reinhard Sprenger unter dem Titel „Hierarchie ist die heilige Ordnung“ von Anfang April dieses Jahres gestoßen. Dabei hat mich vor allem seine folgende Aussage zum Nachdenken angeregt:

„Hierarchie sollte nur dann nach vorn treten, wenn sie wirklich gebraucht wird. Aber wenn sie klug ist, dann muss sie sich auch angemessen und überlegt zurückhalten. Wir brauchen keine raumfüllenden Führungskräfte, wir brauchen raumöffnende.“

Reinhard Sprenger im Handelsblatt-Interview vom 02. April 2024

 

Kritische Reflektion zu angemessener Führung und Hierarchie

Die Themen Führung und Hierarchie sind in der Organisationslehre und im Management von zentraler Bedeutung. Wenn wir diese Begriffe und Aussagen kritisch hinterfragen, können wir ihre positiven und negativen Seiten besser verstehen.

1. Hierarchie und ihre Notwendigkeit

Die Aussage, dass „Hierarchie nur dann nach vorne treten sollte, wenn sie wirklich gebraucht wird”, weist auf eine situative Nutzung von Hierarchie in Unternehmen hin. In Situationen, in denen schnelle und klare Entscheidungen gefordert sind – wie in Krisenzeiten – können hierarchische Strukturen besonders effektiv sein. In solchen Fällen kann eine deutliche, hierarchische Befehlskette dafür sorgen, dass Verantwortlichkeiten klar sind und rasche Handlungen möglich sind.

Kritische Betrachtung

Um Hierarchie bedarfsorientiert einsetzen zu können, ist es wichtig, dass Organisationen flexible Strukturen besitzen, die es erlauben, zwischen mehr oder weniger hierarchischen Modi zu wechseln. Das kann natürlich auch zu Unsicherheiten bei den Mitarbeitern führen, wenn unklar ist, welche Strukturen in welchen Situationen gelten.

Eine Herausforderung bei der situativen Anwendung von Hierarchien ist die Frage, wie man das „richtige Maß“ an Hierarchie messen und bewerten kann. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, die Angemessenheit ihrer Eingriffe zu kalibrieren, was ohne klare Richtlinien oder bei schnell wechselnden Situationen besonders schwierig sein kann. Eine zu zögerliche Anwendung hierarchischer Entscheidungen kann leider zu Verzögerungen und verpassten Chancen führen. Andererseits kann zu viel Hierarchie Initiative und Mitarbeiterengagement unterdrücken, was ebenfalls nicht wünschenswert ist.

Ein weiterer Aspekt, den wir gerne beleuchten möchten, ist die Auswirkung auf die Unternehmenskultur. Organisationen, die häufig zwischen hierarchischen und nicht-hierarchischen Strukturen wechseln, haben die Chance, eine kohärente Kultur aufzubauen, die den Mitarbeitern Sicherheit und eine klare Identifikation mit dem Unternehmen ermöglicht. Eine inkonsistente Anwendung von Hierarchien kann Verwirrung über die Werte und Erwartungen der Organisation schaffen. Das kann wiederum die Mitarbeiterbindung und das Engagement beeinträchtigen.

Darüber hinaus erfordert die Einführung einer flexiblen Hierarchie eine umfangreiche Schulung und die Entwicklung von Führungskompetenzen, die in verschiedenen Situationen anwendbar sind. Diese Komplexität stellt nicht nur eine organisatorische Herausforderung dar, sondern bedeutet auch erhebliche Investitionen in die persönliche Entwicklung der Führungskräfte. Es ist wichtig, dass Führungskräfte lernen, sowohl autoritativ als auch kooperativ zu agieren, je nachdem, was die Situation erfordert.

Mögliche Alternative und dazu notwendige Rahmenbedingungen zur situativen Nutzung von Hierarchie

Eine weitere Möglichkeit ist das Implementieren einer dynamischen Rollenstruktur, in der Führungskräfte und Teammitglieder je nach Projekt und Kontext variieren können. Dadurch kann Hierarchie flexibel gehandhabt werden, ohne eine starre Struktur zu fordern.

Notwendige Rahmenbedingungen:

• Klare Richtlinien und Prozesse: Es müssen klare Richtlinien für den Wechsel zwischen den Rollen und Zuständigkeiten etabliert werden, um Verwirrung zu vermeiden.
• Training und Weiterbildung: Die Mitarbeiter müssen in den Fähigkeiten geschult werden, sowohl Führungs- als auch Ausführungsrollen zu übernehmen.
• Kommunikations- und Feedbacksysteme: Starke Kommunikationskanäle und regelmäßiges Feedback sind entscheidend, um sicherzustellen, dass jeder versteht, was von ihm in seiner jeweiligen Rolle erwartet wird.

 

2. Kluge Hierarchie und angemessenes Zurückhalten

Die zweite Aussage betont, wie wichtig es ist, eine „kluge” Hierarchie zu haben, die sich „angemessen und überlegt zurückhält”. Eine kluge Führungskraft weiß, wie sie die Balance zwischen Eingreifen und Gewährenlassen halten kann. Sie erkennt, wann Mitarbeiter Freiräume benötigen, um kreativ und innovativ zu sein, und wann Führung notwendig ist, um Richtung zu geben oder Konflikte zu lösen.

Kritische Betrachtung

Die Herausforderung hierbei ist, dass das Maß an notwendiger Intervention schwer einzuschätzen sein kann und stark von der individuellen Situation, der Teamdynamik und der Unternehmenskultur abhängt. Fehleinschätzungen können dabei sowohl zu Mikromanagement führen, das die Mitarbeiter demotiviert, als auch zu einem Mangel an Führung, der Desorientierung und Ineffizienz zur Folge hat.

Die Notwendigkeit für Führungskräfte, die richtige Balance zwischen Eingriff und Zurückhaltung zu finden, führt oft zu einem hohen Maß an Druck und Stress. Führungskräfte müssen in der Lage sein, nicht nur die Bedürfnisse des Unternehmens zu verstehen, sondern auch die individuellen Bedürfnisse ihrer Teammitglieder. Dies erfordert ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz und situativem Bewusstsein. Diese Fähigkeiten sind nicht immer leicht zu entwickeln oder zu finden.

Zudem setzt diese Art der Führung eine sehr gute Kenntnis der Mitarbeiter voraus, um deren Potenziale richtig einschätzen und fördern zu können. Hier kann die Gefahr von Fehleinschätzungen eine Rolle spielen, sei es durch Voreingenommenheiten, unzureichende Informationen oder Kommunikationsfehler. Solche Fehleinschätzungen können demotivierend wirken und das Vertrauen in die Führungskraft untergraben.

Ein weiteres Problem kann die mögliche Inkonsistenz in der Führungsleistung sein. Diese kann sich aus dem ständigen Wechsel zwischen Eingreifen und Zurückhaltung ergeben. Mitarbeiter könnten Schwierigkeiten haben, die Erwartungen ihrer Führungskraft klar zu verstehen, wenn diese je nach Situation stark variiert. Dadurch kann es zu einem Gefühl der Instabilität kommen, was die Leistungsfähigkeit der Teams beeinträchtigen kann.

Mögliche Alternative und dazu notwendige Rahmenbedingungen zu kluger Hierarchie und angemessenem Zurückhalten

Eine erfolgsversprechende Alternative ist der Einsatz von Coaching-Techniken durch die Führungskräfte, um Mitarbeiter zu befähigen, anstatt direkt einzugreifen. Dadurch wird die Eigenverantwortung der Mitarbeiter gefördert und die Notwendigkeit direkter Intervention durch die Führungskraft reduziert.

Rahmenbedingungen:

• Coaching-Ausbildung für Führungskräfte: Die Führungskräfte benötigen spezifisches Training in Coaching-Fähigkeiten, um diese Techniken effektiv einsetzen zu können.
• Kultur des Vertrauens und der Eigenverantwortung: Eine Unternehmenskultur, die Eigeninitiative und Selbstorganisation fördert, ist grundlegend, damit dieses Modell funktioniert.
• Messsysteme für Leistung und Entwicklung: Leistungsbewertungssysteme sollten nicht nur Ergebnisse messen, sondern auch die Entwicklung von Kompetenzen und die Übernahme von Verantwortung.

 

3. Raumöffnende statt raumfüllende Führungskräfte

Die Idee der „raumöffnenden” im Gegensatz zu „raumfüllenden” Führungskräfte fokussiert auf die wunderbare Fähigkeit von Führungspersonen, Entwicklungs- und Entfaltungsmöglichkeiten für ihre Teams zu schaffen. Raumöffnende Führungskräfte motivieren und inspirieren ihre Teams, anstatt sie zu dominieren und zu kontrollieren. Sie schaffen eine Umgebung, in der Mitarbeiter sich trauen, Risiken einzugehen und innovativ zu sein.

Kritische Betrachtung

Diese Art der Führung erfordert ein hohes Maß an Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter und die Bereitschaft, Kontrolle abzugeben. Das kann in traditionell hierarchisch strukturierten Unternehmen zu Konflikten führen, wenn diese Kulturänderung auf Widerstand bei denen trifft, die gewohnt sind, Anweisungen und klare Richtlinien zu erhalten. Außerdem stellt es hohe Anforderungen an die Auswahl und Schulung von Führungskräften, die diese offenen und unterstützenden Rollen übernehmen sollen.

Die Transformation von einer traditionell kontrollierenden zu einer mehr ermächtigenden Führungsrolle ist nicht nur eine individuelle, sondern auch eine organisatorische Herausforderung. Sie erfordert Veränderungen in der Organisationsstruktur, in den Leistungsbeurteilungssystemen und in der Art und Weise, wie Erfolg gemessen wird. Eine solche Transformation kann auf erheblichen Widerstand stoßen, besonders in etablierten Unternehmen mit einer fest verwurzelten hierarchischen Kultur.

Ein weiterer Aspekt, der bei der Umstellung auf einen offeneren Führungsstil beachtet werden muss, ist die mögliche Unsicherheit, die dadurch bei Führungskräften und Mitarbeitern entstehen kann. Die einen befürchten, Kontrolle zu verlieren, die anderen sind sich nicht sicher, wie viel Eigeninitiative sie zeigen dürfen. In kritischen Phasen kann dies dazu führen, dass die Produktivität nachlässt, da Mitarbeiter möglicherweise zögern, Entscheidungen ohne explizite Zustimmung zu treffen.

In Kulturen, in denen Individualismus und Eigeninitiative hoch angesehen sind, kann dieses Führungsmodell erfolgreicher sein als in solchen, in denen Konformität und Klarheit bevorzugt werden. Es ist daher besonders wichtig, den Führungsstil an die vorherrschende Kultur und die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter anzupassen, um Konflikte zu vermeiden und die Produktivität zu maximieren.

Mögliche Alternative und dafür notwendige Rahmenbedingungen zu raumöffnenden Führungskräften

Eine erfolgsversprechende Alternative ist das Einrichten und Fördern cross-funktionaler Teams, die autonom arbeiten und eigene Entscheidungen treffen können. Diese Teams arbeiten selbstorganisiert an Projekten und beziehen sich dabei auf übergeordnete Unternehmensziele, ohne dass ständig eingegriffen wird.

Rahmenbedingungen:

• Strukturelle Unterstützung: Es müssen Strukturen geschaffen werden, die diese Art von Autonomie unterstützen, wie z.B. Ressourcen-Zugänglichkeit und transparente, erreichbare Ziele.
• Kultur der Autonomie und des Vertrauens: Eine starke Unternehmenskultur, die Selbstverantwortung und Teamarbeit fördert, ist notwendig, um solche Teams erfolgreich zu machen.
• Klare Erfolgskriterien und Autonomie in der Zielsetzung: Teams müssen wissen, was von ihnen erwartet wird, und sollten in der Lage sein, ihre eigenen Ziele im Rahmen der Unternehmensziele zu setzen und anzupassen.

Durch diese alternativen Ansätze zu Führung und Hierarchie und die zugehörigen Rahmenbedingungen können Organisationen und Unternehmen flexibler auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt reagieren, Mitarbeitermotivation und -bindung verbessern und ihre Ziele effizienter erreichen.

Abwägen naheliegender Handlungsalternativen

Bewertungskriterien

Um die vorgeschlagenen Ansätze zur Führung und Hierarchie in Unternehmen effektiv gegeneinander abzuwägen, sind grundsätzliche Bewertungskriterien erforderlich, die sowohl die Organisationsziele als auch die Bedingungen für eine erfolgreiche Mitarbeiterführung berücksichtigen. Hier nachfolgend sind wichtige Bewertungskriterien, die bei der Analyse und Entscheidungsfindung genutzt werden können:

a. Anpassungsfähigkeit und Skalierbarkeit

• Wie gut lässt sich der Ansatz an unterschiedliche Unternehmensgrößen und -phasen anpassen (z. B. Startup vs. etabliertes Unternehmen)?
• Kann der Ansatz bei Veränderungen im Markt oder in der Unternehmensstruktur schnell und effektiv angepasst werden?

b. Auswirkung auf die Unternehmenskultur

• Unterstützt der Ansatz eine Unternehmenskultur, die Innovation, Vertrauen und Teamarbeit fördert?
• Wie beeinflusst der Ansatz langfristig die Arbeitsmoral, Mitarbeiterbindung und die Zufriedenheit?

c. Effizienz der Entscheidungsfindung

• Wie beeinflusst der Ansatz die Geschwindigkeit und Qualität der Entscheidungsfindung innerhalb des Unternehmens?
• Wird die Flexibilität in der Entscheidungsfindung gefördert oder gehemmt?

d. Leistung und Produktivität

• Wie wirkt sich der Führungsansatz auf die individuelle und Teamproduktivität aus?
• Sind messbare Steigerungen der Leistung oder Verbesserungen in Prozessen zu erwarten?

e. Entwicklung und Nutzung von Mitarbeiterpotenzial

• Fördert der Ansatz die Weiterentwicklung von Mitarbeitern und nutzt ihr Potenzial optimal?
• Werden Mitarbeiter ermutigt, Verantwortung zu übernehmen und ihre Fähigkeiten voll einzubringen?

f. Kosten und Investitionen

• Welche initialen und laufenden Investitionen erfordert die Implementierung des jeweiligen Führungsmodells?
• Wie verhalten sich die Kosten im Vergleich zum erwarteten Nutzen hinsichtlich Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit?

g. Risiken und Nachhaltigkeit

• Welche Risiken birgt der Ansatz (z. B. Widerstand gegen Veränderungen, Fehlinterpretationen der Rolle von Führungskräften)?
• Ist der Ansatz nachhaltig und unterstützt er langfristige Unternehmensziele?

h. Compliance und rechtliche Aspekte

• Erfüllt der Ansatz alle rechtlichen und regulativen Anforderungen?
• Gibt es rechtliche Risiken, die durch die Implementierung eines bestimmten Führungsmodells entstehen könnten?

i. Feedback und Anpassung

• Wie einfach lässt sich der Führungsansatz auf Basis von Rückmeldungen der Mitarbeiter und Ergebnissen anpassen?
• Werden regelmäßige Bewertungen und Anpassungen im Ansatz vorgesehen, um auf sich ändernde Bedingungen reagieren zu können?

Durch das Anwenden dieser Kriterien können Organisationen die verschiedenen Führungsansätze umfassend bewerten und entscheiden, welcher Ansatz am besten zu ihren spezifischen Bedingungen und Zielen passt. Diese abwägende Bewertung hilft, langfristig tragfähige und effektive Führungsstrukturen zu schaffen.

Abwägendes Gegenüberstellen der alternativen, naheliegenden Handlungsmöglichkeiten

Um die grundsätzlichen Führungsansätze und vorgeschlagenen Alternativen hinsichtlich ihrer Eignung und Effektivität zu bewerten und auf Basis der o.a. Bewertungskriterien gegeneinander abzuwägen, präsentiere ich die nachfolgende Tabelle, die diese verschiedenen Ansätze systematisch nach den zuvor genannten Kriterien vergleicht. Diese Übersicht bietet eine klare Grundlage für eine objektive Bewertung und fundierte Entscheidungsfindung:

Analyse und Empfehlungen

• Die traditionelle Hierarchie ist geeignet für Organisationen, die in stabilen Märkten mit wenig Veränderung operieren und in denen klare Strukturen und Prozesse Priorität haben. Sie ist weniger geeignet für dynamische Umfelder oder bei der Notwendigkeit schneller Innovation.
• Die situative Hierarchie ist geeignet für Umgebungen, die sich schnell verändern und eine flexible Anpassung an verschiedene Situationen erfordern. Notwendige Investitionen in Schulung und Kommunikation müssen beachtet werden.
• Der gezielte Einsatz von Coaching-Techniken ist besonders geeignet für Unternehmen, die Wert auf die individuelle Entwicklung ihrer Mitarbeiter legen und eine Kultur des Vertrauens und der Eigenverantwortung aufbauen wollen. Diese Methode erfordert jedoch eine kontinuierliche Investition in die Fähigkeiten der Führungskräfte.
• Autonome Teams sind ideal für Organisationen, die Innovation und Teamarbeit fördern wollen. Diese Struktur benötigt eine solide Basis in einer Unternehmenskultur, die Autonomie und Eigeninitiative unterstützt, sowie klare Ziele und Rahmenbedingungen.

Fazit

Eine nuancierte Betrachtung von Führung und Hierarchie zeigt uns, dass wir alle gemeinsam daran arbeiten müssen, um den Anforderungen moderner Organisationen gerecht zu werden. Es ist wichtig, dass wir alle zusammenarbeiten, um eine adaptive, einfühlsame und unterstützende Herangehensweise zu entwickeln. Das erfordert ein Umdenken – und zwar sowohl auf individueller Ebene der Führungskraft als auch in der Gestaltung organisationaler Strukturen.

Es ist wichtig, dass wir alle gemeinsam daran arbeiten, angemessene Führung und Hierarchie zu entwickeln und ggf. anzupassen. Diese Konzepte sind keine festen Größen, sondern sie verändern sich und müssen immer wieder überdacht werden. Dabei ist es wichtig, dass wir uns an den Bedürfnissen des Marktes und der eigenen Organisation orientieren. Durch die Kombination von traditionellen und modernen Führungsansätzen können Organisationen eine Umgebung schaffen, in der sich alle wohlfühlen und gerne arbeiten. Denn nur wenn alle an einem Strang ziehen, kann eine Organisation wirklich effizient und innovativ sein.

Letztendlich ist es die Fähigkeit einer Organisation, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und gleichzeitig eine unterstützende und leistungsfördernde Kultur zu pflegen, die ihren langfristigen Erfolg sichert. Deshalb möchten wir Sie, liebe Entscheider und Personalverantwortliche, ermutigen, die Führungsstrukturen regelmäßig zu hinterfragen und anzupassen. So können Sie Ihre Teams zu Höchstleistungen motivieren und die Organisation zukunftssicher machen.

Ergänzende Literatur-Tipps

1. „Leaders Eat Last“ von Simon Sinek (2014)
   Simon Sinek untersucht, wie Führungskräfte eine Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit schaffen können, die notwendig ist, um in dynamischen Umfeldern erfolgreich zu sein. Dieses Buch ist besonders hilfreich, um die psychologischen Aspekte der Führung und Hierarchie zu verstehen und wie diese das Verhalten in Organisationen beeinflussen.
2. „Turn the Ship Around!“ von L. David Marquet (2015)
   Ein ehemaliger U-Boot-Kapitän erzählt, wie er das traditionelle Führungskonzept auf den Kopf gestellt hat, indem er die Befehlskette änderte und eine Kultur der Autonomie und Verantwortung unter seinen Mitarbeitern schuf. Dieses Buch bietet wertvolle Einblicke in die Praxis der Ermächtigung von Teams und kann als Modell für Unternehmen jeder Größe dienen.
3. „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us“ von Daniel H. Pink (2011)
   Dieses Buch untersucht die verborgenen Kräfte, die unsere Motivation bei der Arbeit und im Leben antreiben. Pink diskutiert, wie traditionelle Belohnungssysteme in Unternehmen oft fehlschlagen und wie alternative Ansätze, die auf Autonomie, Meisterschaft und Sinn basieren, zu höherer Produktivität und Zufriedenheit führen können.