Erfolgreiche Mitarbeiterführung findet primär im unmittelbaren Umgang zwischen Führungskraft und Mitarbeiter statt. Das mit Abstand am häufigsten genutzte Format hierfür sind Besprechungen. Viele Führungskräfte verbringen mehr als 50% ihrer Arbeitszeit in Besprechungen. Und die meisten davon sind überhaupt nicht spannend – müssen sie ja auch nicht. Denn Besprechungen dienen doch in erster Linie nur der Koordinierung von Informationen bezogen auf die jeweilige Zielsetzung. Demgegenüber sind Besprechungen ohne konkrete Zielsetzung oder fehlender Struktur aber auch echte Zeit- und Motivationskiller. Zudem „verschlimmbessern“ diese Art von Besprechungen nur die tägliche Arbeit – obwohl sie eigentlich das Gegenteil bewirken sollen. Daher kann die Reduzierung von Komplexität auch dadurch erfolgen, dass Besprechungen straff-strukturiert vorbereitet und zum gegenseitigen Austausch der notwendigen Informationen für alle Beteiligten durchgeführt werden. Die Organisation der sachgerechten und zielorientierten Kommunikation ist deshalb ein sehr wirkungsvoller Beitrag für erfolgreiche Mitarbeiterführung in der Durchführung dynamischer Aufgaben- oder bei der Bewältigung komplexer Problemstellungen.

Schlecht strukturierte Besprechungen

Verringerung der Problemaffinität beim Management

Problemignoranz aufgrund hoher Dynamik und steigender Komplexität

Der in Japan sehr renommierte Berater S. Yoshida hatte schon vor ca. 30 Jahren in seiner Studie „Iceberg of Ignorance“ erkannt, dass nur ca. 5% der echten Probleme eines Unternehmens bzw. einer Organisation dem Top-Management auch wirklich bekannt bzw. bewusst sin. Demgegenüber sind diese Probleme aber allen Mitarbeitern zusammen bekannt. Das Delta beträgt also deutlich mehr als 90% und sieht dann ungefähr wie folgt aus:

Eisberg von Ignoranz
Eisberg von Ignoranz

Die Gründe hierfür sind vielfältig. Ein Grund ist aus meiner eigenen Erfahrung, dass die zahlreichen Besprechungen in denen sich insbesondere die Führungskräfte und das Management regelmäßig tummeln, viel zu häufig schlecht oder ungenügend vorbereitet werden. Und damit meine ich jetzt nicht die Standard-Empfehlungen für optimale Meeting-Organisation wie z.B. persönliches Zeitmanagement, Einsatz eines Moderators oder die Protokollierung der Ergebnisse noch zum Ende der Besprechung im Beisein aller Teilnehmer. Ein wesentlicher Hebel zur (teilweisen) Überwindung dieser Situation ist vielmehr die vernünftige, standardisierte Strukturierung von Besprechung.

Verschwendungspotential von Besprechungen

Besprechungen in Unternehmen und Organisationen dienen in erster Linie der Abstimmung unterschiedlicher Aufgaben, Bewertungen, Meinungen und/ oder Standpunkte. Sie dienen der gegenseitigen Information und Kommunikation und sind daher notwendig. Für Führungskräfte und Manager noch viel mehr als für einzelne Mitarbeiter. Denn je höher jemand in der Hierarchie eines Unternehmens oder als Fachexperte seine Aufgaben wahrnimmt, desto wichtiger ist die Information und Kommunikation und desto intensiver ist er/ sie in Besprechungen gebunden. Die Masse der Besprechungen erreicht aber leider in keinster Weise die erwarteten oder gesteckten Ziele.

Die Folge sind nicht nur Besprechungsmarathons, sondern vor allem die Verschwendung von Ressourcen. Dies demotiviert einerseits die Beteiligten. Anderseits kostest es das Unternehmen bzw. die Organisation vor allem Zeit und Geld. Würden diese Ergebnisse in der Produktion – also da wo in vielen Unternehmen die eigentliche Wertschöpfung für die Kunden erfolgt – entstehen, wären schon lange Optimierungsexperten am Werk gewesen. Die Folge sind dann schlanke und einfache Prozesse, die die bestehenden Engpässe beherrschbar machen. Wenn es aber nun so viele Besprechungen gibt, dann sollten diese aufgrund ihres hohen Verschwendungspotentials auch mal hinsichtlich deren Standardisierungspotential betrachtet werden. Dies  verdeutlicht die folgende Abbildung.

Verschwendungspotential Besprechungen
Verschwendungspotential Besprechungen

Standardisierung von Besprechungen wirken positiv auf die Mitarbeitermotivation

Standardisierung von Besprechungen ist hier das also das Stichwort bzw. der Lösungsansatz. Straffere und strukturiertere Besprechungsformate dienen zwar in erster Linie der jeweiligen Zielerreichung aber darüber hinaus wirken sie auch mittelbar auf die Mitarbeitermotivation. Denn durch das regelmäßige Erreichen der gesteckten Ziele partizipieren alle Beteiligte.

 

Erfolgreiche Mitarbeiterführung

Permanenten Spannungsfeld  aufgrund fehlender Zeit, Ressourcen, finanzieller Mittel und Informationen

Erfolgreiche Mitarbeiterführung erfolgt in einem permanenten Spannungsfeld zwischen dem Erfüllen der Anforderungen des Unternehmens bzw. der Organisation und den Bedürfnissen der unterschiedlichen Stakeholder wie z.B. Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und Gesellschafter. Ein wesentliches Instrument hierfür ist die zielorientierte Information und Kommunikation mit allen Beteiligten – und das fachbereichs- und hierachieübergreifend sowie möglichst konkret auf die jeweilige Aufgaben- und/ oder Problemstellung bezogen. Ein Einsatzführer bei der Feuerwehr ist darauf angewiesen, dass er rasch nach Eintreffen am Brandort über das vermutliche Gesamtausmaß unterrichtet wird – und die in kurzer, knapper und vor allem präziser Form. Er benötigt zudem rasch erfolgsversprechender Lösungsvorschläge, was den Einsatz der zur Verfügung stehenden Ressourcen anbelangt. Denn nur auf diese kann er zunächst eigenverantwortlich zurückgreifen. Das Gleiche gilt in ähnlicher Weise für den Polizeiführer, der eine Geiselnahme möglichst unblutig beenden soll, aber auch für einen Arzt, der an einer Unfallstelle darüber entscheiden muss, welchen Verletzten in welcher Reihenfolge geholfen werden muss. Und alle eint das Ringen um zusätzliche Informationen, die ihre jeweilige Entscheidung absichert.

Strukturierte Besprechungsformate

Befähigen Sie Ihre Mitstreiter durch klare Aufgaben und Reduzierung aus Wesentliche

Aus der Not lernen – Konzentration auf das Wesentliche

In echten Krisen- oder Notsituationen kann man in Unternehmen und Organisationen oftmals folgendes Phänomen beobachten: Die Masse der betroffenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen arbeiten konzentriert an ihren jeweiligen Aufgaben- und Problemstellungen. Arbeitsergebnisse werden kurz und knapp vorgetragen. Demgegenüber wird der Erlebnisbericht vom vergangenen Wochenende oder vom zurückliegenden Urlaub einfach hinten angestellt. Alle reißen sich zusammen und konzentrieren sich ergebnisorientiert auf ihre Kernaufgaben.

Aber warum gelingt das nicht auch während der normalen Arbeitswoche? Und warum nehmen es nach wie vor so viele Führungskräfte, Manager, Projektverantwortliche und Mitarbeiter hin, dass sie am Ende des Arbeitstages mit ihrem eigenen Output – insbesondere in und für unterschiedliche Besprechungen – überhaupt nicht zufrieden sind. Liegt es etwa nur daran, dass wir z.B. als Besprechungsleiter den Teilnehmern nicht jeden Tag eine neue Abenteuergeschichte erzählen können? Da dies sehr viel mit Talent und emotionaler Verfassung zu tun hat, lassen sich hierfür kaum Standards ableiten. Dies gilt aber nicht für die Struktur der unterschiedlichen Besprechungen.

Oder liegt es einfach daran, dass Besprechungen einfach grundsätzlich nicht zielorientiert strukturiert sind? Denn je weniger Aufwand für die notwendigen Ergebnisse mittels Besprechungen aufgebracht werden muss, desto besser ist dies doch für alle Beteiligten. Hier ist es sehr hilfreich sich einmal bei Organisationen umzuschauen, die sehr viel Erfahrung mit der Bewältigung von Notlagen – insbesondere wenn es dabei auch um die Gesundheit oder sogar das Leben deren Angehörigen geht. Hier denke ich vornehmlich an gesellschaftliche Organisationen wie die Feuerwehr, die Polizei oder auch die Streitkräfte oder das Technische Hilfswerk oder anderer Zivilorganisationen, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, anderen Menschen in Notsituationen zu helfen.

Fehlende oder unklare Zielsetzungen von Besprechungen erhöhen die Verschwendung und demotivieren die Beteiligten

Mindestens die Hälfte der wöchentlichen Arbeitszeit geht für Führungskräfte, Manager und Projektverantwortliche mit der Vorbereitung, Durchführung oder Teilnahme sowie der Nachbereitung von Besprechungen drauf. Die Masse davon ist leider nicht wertschöpfend, weil die Zielsetzung nicht erreicht wurde oder im Vorfeld erst gar keine konkrete Zielsetzung festgelegt wurde oder weil den Beteiligten aufgrund unklarer Aufträge zumeist nicht klar ist, welche Beiträge bzw. Ergebnisse von ihnen erwartet werden. Jeder Beschäftigte sollte sich daher regelmäßig kritisch hinterfragen, ob er durch das Ansetzen von Besprechungen, durch seine Teilnahme oder durch seine (schlecht oder gar nicht vorbereiteten) Beiträge nicht erhebliche Ressourcen verschleudert. Konsequente Folge wäre demnach: An einer Besprechung ohne konkreter Zielsetzung und Aufgabenstellung oder ohne sachgerechte Vorbereitung wird gar nicht erst teilgenommen. Demgegenüber sollte für jede Besprechung eine übergeordnete Zielsetzung festgelegt werden, die mindestens erreicht werden soll.

Andererseits sollten die Verantwortlichen sich auch überlegen, wie sie die Besprechungen oder deren notwendigen Abfolgen so organisieren, dass jedem Teilnehmer klar ist, was er bis wann zu erledigen hat. Von daher gibt es grundsätzlich nur zwei Ziele für Besprechungen. Diese sind:

  1. Gegenseitige Abstimmung unterschiedlicher Informationsstände über eine gemeinsame Problemstellung, einen neuen Auftrag oder neue Informationen zur oder über die gemeinsame Arbeit
  2. Vorbereiten einer Entscheidung durch den zuständigen Entscheidungsträger

 

Unterschiedliche Ziele erfordern unterschiedliche Wege – das gilt auch und besonders für Besprechungen

Gerade unerfahrene Führungskräfte meinen oftmals, dass Besprechungen dazu dienen, Entscheidungen herbeizuführen. Das ist allerdings nur sehr selten wirklich der Fall, da der eigentliche Entscheider doch nur sehr selten verfügbar ist. Die Masse von Besprechungen dient überwiegend der gegenseitigen Abstimmung und Koordination aufbereiteter und hoffentlich auch bewerteter Informationen.

Bei den Abstimmungsbesprechungen steht der gegenseitige Austausch relevanter Informationen bezogen auf die Aufgabe, den Auftrag oder die Problemstellung im Fokus. Die Analyse von Teilaspekten sowie das Entwickeln von Lösungsansätzen und deren Bewertungen sollten nicht im Rahmen von formalen Besprechungen erfolgen, sondern sind Gegenstand von Arbeitssitzungen oder Workshops. Bei den Besprechungen zur Vorbereitung einer Entscheidung geht es demgegenüber vor allem darum, den Entscheidungsträger mit allen notwendigen Informationen über die jeweilige Aufgaben- oder Problemstellung, mögliche Lösungsansätzen mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen sowie den damit verbundenen Risiken so zu versorgen, die er für seine Entscheidung benötigt. Dementsprechend sollten auch die Besprechungsformate unterschiedlich strukturiert sein.

Meeting-Canvas für Abstimmungsbesprechungen

Für Abstimmungsbesprechungen hat sich folgender Ansatz bewährt um rasch und zielgerichtet erste Teilergebnisse zu realisieren:

  1. Erläuterung des Warums und der Zielsetzung für diese Besprechung
  2. Beschreibung der aktuellen Aufgaben- oder Problemstellung
  3. Aktuelle Kurzanalyse
    1. Umfeldanalyse – hier vor allem Markt und Wettbewerb
    2. Beurteilung der Position beteiligter Dritter wie Kunden, Lieferanten, Gesellschafter etc.
    3. Beurteilen der eigenen Position/ Geschäftsentwicklung – von Geschäftsführung/ Vorstand über betroffene Fachabteilungen bis hin zu einzelnen Mitarbeiter; dabei auch Hinweise auf bestehende Führungsprobleme bzw. Informationsdefizite
  4. Gemeinsame Auftragsklärung oder Problemanalyse
  5. Festlegung der eigenen Absicht bzw. Zielsetzung
  6. Plan für die weiteren Maßnahmen und Einzelaufträge
  7. Notwendige Maßnahmen zur weiteren Koordinierung
    1. Festlegung zusätzlicher Zwischenbesprechungen und dafür notwendiger Kommunikations- und Informationsformate
    2. Festlegung bis wann die Entscheidung getroffen sein muss
    3. Klärung von Fragen und Formulierung notwendiger Anträge
    4. Zusammenfassung und Kontrolle der erreichten Zielsetzung
    5. Gemeinsame Abstimmung Ergebnisprotokoll

Für derartige Besprechungen sollten mindestens 30-45 Minuten eingeplant werden. Länger als 90 Minuten sollten diese Besprechungen nicht dauern, da ansonsten die Konzentration der Teilnehmer darunter leiden wird. Die folgende Abbildung enthält ein sog. Meeting-Canvas, also eine Art „Blaupause“ für Besprechungen zur gegenseitigen Abstimmung:

Meeting-Canvas
Meeting-Canvas

Es empfiehlt sich darüber hinaus, diese Struktur konsequent für die Abstimmungsbesprechungen beizubehalten und auch die dazu notwendigen Präsentationsformate entsprechend vorzubereiten.

Decision-Meeting-Canvas für Entscheidungsbesprechungen

Demgegenüber steht bei der Besprechung zur Vorbereitung einer Entscheidung nicht die Problemanalyse sondern die systematische Lösungsfindung im Fokus. Diese ist konsequent auf die Person des Entscheiders auszurichten; d.h. sein Informationsstand und die ihm zur Verfügung stehende Zeit sollten angemessen berücksichtigt werden. Hierzu hat sich folgende Struktur bewährt:

  1. Warum wird vom Entscheider nun welche Art der Entscheidung verlangt?
  2. Darstellung der jeweiligen Aufgabenklärung bzw. Problemstellung
  3. Aktuelle Kurzanalyse vom Umfeld, beteiligter Dritter und der eigenen Position/ Geschäftsentwicklung
  4. Beschreibung der unterschiedlichen Handlungsmöglichkeiten mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen
  5. Bewerten und Abwägen der Handlungsmöglichkeiten hinsichtlich Realisierungswahrscheinlichkeit, den prognostizierten Nutzen, den damit verbundenen Aufwänden und Risiken sowie unerwünschten Nebenfolgen
  6. Empfehlung der besten Handlungsmöglichkeit
  7. Kommunikationskonzept und dazu erforderliche Rollenverteilung

Für eine derartige Besprechung zur Herbeiführung einer Entscheidung sollten mindestens 30 Minuten eingeplant werden; vor allem auch vor dem Hintergrund, dass der Entscheider sicherlich auch noch Rückfragen zu dem einen oder anderen Teilaspekt haben wird. Die folgende Abbildung enthält ein sog. Decision-Meeting-Canvas, also eine Art Blaupause für Besprechungen zur gegenseitigen Abstimmung:

Decision-Meeting-Canvas
Decision-Meeting-Canvas

Durch den Einsatz dieser unterschiedlichen Blaupausen für Besprechungen geben sie diesen die notwendige Struktur und Rahmen. Zudem bleiben ausgesprochen sachlich an den Zielsetzungen dran.

Vermeidung von Multi-Tasking zur Bewältigung von Besprechungsformaten

Unterschiedliche Abteilungen und Bereiche werden oftmals durch die Vorlieben ihrer Führungskräfte dominiert. Diese werden z.B. ganz besonders deutlich bei der Organisation und Struktur deren Besprechungsformate. Die einen haben für ihre Bereiche Jour-Fixe-Meetings festgelegt, die anderen nicht. Die einen brauchen dafür 30 Minuten, die anderen 120 Minuten. Geht es dann aber um klare Besprechungsstrukturen entweder zur Problemlösung oder zur Abarbeitung einer neuen Aufgabe, dann werden weitere erhebliche Unterschiede deutlich. Die einen verwenden Power Point zur Visualisierung, die anderen bevorzugen zunächst einmal das Gespräch und den Flip-Chart und wieder andere arbeiten schon auf modernen kollaborativen Arbeitsplattformen. Für denjenigen, der nun regelmäßig zwischen den einzelnen Abteilungen und Bereichen hin- und herwechseln muss, bedeutet dies ein erhebliches Maß an Anpassungsfähigkeit. Vor allem wenn man am Tag so an 4 bis 5 Besprechungen teilnehmen muss, die alle unterschiedliche Formate aufweisen. Und dies betrifft ja nicht nur die Geschäftsführung als Vorgesetzte sondern im Rahmen von Projektstrukturen auch die beteiligten Mitarbeiter.

Zur Vermeidung von Ablenkungen bei der täglichen Office-Arbeit hat sich doch schon durchgesetzt, etwaige Störungen durch eingehende Anrufe oder das sofortige Bearbeiten von eingegangenen E-Mails zu minimieren. Warum also auch nicht Besprechungen auf einen notwendigen Standard reduzieren und dadurch mögliche Störquellen einfach ausschalten bzw. vermeiden?!

Gehen Sie behutsam mit der Zeit Anderer um – denn sie gehört nicht Ihnen

Erfolgreiche Mitarbeiterführung erhöht das Engagement aller Beteiligten

Erfolgreiche Mitarbeiterführung schafft bei echten Führungskräften und Managern mehr Engagement und Zufriedenheit als die bloße Erreichung quantitativer Ziele. Eine ausgewogene Führung und Zusammenarbeit bedingt in den meisten Fällen, dass der Handlungsrahmen für das Team gesetzt wird, alle Beteiligten die erforderliche Orientierung bekommen, die notwendige gegenseitige Unterstützung geleistet wird und dadurch die möglichen Handlungsräume geschaffen werden. Eine gute und motivierende Zusammenarbeit ist die Basis für gemeinschaftlichen Erfolg. Hierdurch werden gute Arbeitsbeziehungen gefördert und die gegenseitige Zusammenarbeit kontinuierlich weiterentwickelt.

Die Fähigkeit oder Kompetenz zur erfolgreichen Mitarbeiterführung nimmt in diesem Prozess eine Schlüsselrolle ein, denn sie kann durch die geschickte Gestaltung der Rahmenbedingungen das Engagement der Beteiligten enorm fördern. Dies ist in zweierlei Hinsicht von Bedeutung: Einerseits die Leistungsbereitschaft sich selber anzustrengen und sich für Team-Aufgaben einzubringen sowie die Identifikation mit der Aufgabe, dem Team und dem Arbeitgeber. Andererseits die Leistungsfähigkeit die es dem einzelnen erst ermöglicht, sich mit voller Überzeugung den jeweiligen Anforderungen zu stellen und diese – auch im Blickfeld von Veränderungssituationen – auch dauerhaft bewältigen zu können sowie die Fähigkeit, sich im Alltag richtig und aktiv in das Team einzubringen. Durch das Zusammenwirken beider Bereiche entsteht quasi ein psychologischer Vertrag, der ein Gleichgewicht zwischen den persönlichen Erwartungen des Einzelnen mit den Zielen und Erwartungen des Unternehmens bzw. der Gesamtorganisation. Der gegenseitigen Kommunikation und Information kommt hierbei somit eine besondere Bedeutung zu.