Nachdem es im letzten Artikel um die ergebniswirksamen Sofortmaßnahmen im Krisenfall ging, sollen heute weitere Sofortmaßnahmen behandelt werden; diesmal aber im Hinblick auf die Verbesserung der Liquidität. Dazu erläutere  ich zunächst die einzelnen Stellschrauben. Und zeige dann konkrete Maßnahmen für die Praxis auf. Das heißt allerdings keineswegs, dass ich hier ein Patentrezept gebe. Ich kann nur immer wieder betonen, dass jeder Fall einzeln betrachtet werden muss!!! Was ich hier zudem schreibe, kann lediglich als kleine Hilfe dienen. ok; nun aber zum Working Capital Management.

Geringere Kapitalbindung = höhere Liquidität

Im Grund genommen ergeben sich die Stellschrauben zur Liquidität recht einfach. Um die Liquidität zu erhöhen, muss die Kapitalbindung verringert werden, das heißt, die Kapitalströme im Unternehmen müssen optimiert werden. Kapitalbindung bezeichnet das Kapital, das an eine Investition gebunden ist und damit nicht flexibel einsetzbar zur Verfügung steht. Um die Kapitalbindung zu messen, addiert man die DIO und DSO und subtrahiert die DPO (siehe Grafik 1). Kurz zur Erläuterung:

  • Die DIO (Days Inventory Outstanding) sind die Tage zwischen Rohstofflieferung/Rechnung der Lieferanten und der eigenen Auslieferung mit Rechnungsstellung.
  • DSO (Days Sales Outstanding) nennt man die Anzahl der Tage zwischen eigener Rechungsstellung und dem Zahlungseingang durch den Kunden.
  • DPO (Days Payables Outstanding) bezeichnet die Anzahl der Tage von der Lieferung/Rechnungsstellung durch den Lieferanten bis zur Bezahlung dieser Rechnung.

Kapitalbindung = DIO + DSO – DPO

Um die Kapitalbindung zu verringern, und damit die Liquidität zu erhöhen, muss man also zum einen die DIO und DSO verringern und zum anderen die DPO erhöhen. Wie schafft man das?

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Grafik 1: So setzt sich die Kapitalbindung im Unternehmen zusammen.

Bestände optimieren (DIO verringern)

Der offensichtlichste Ansatz, um die Tage zwischen Rechnungsstellung durch Lieferanten und eigener Rechnungsstellung zu verkürzen, besteht in der Reduzierung und Optimierung von Beständen und Vorräten. Altbestände kann man durch einen Sonderverkauf loswerden, dauerhaft ungenutzte Vorräte eventuell an Lieferanten zurückgeben. Auch das Verhältnis von Rüstkosten zur Vorratsfinanzierung sollte geprüft werden. Viele Unternehmen scheuen radikale Umbrüche in den Produktionsabläufen. Vor allem, wenn diese sich schon über Jahre (evtl. auch Jahrzehnte) hinweg „eingebürgert“ haben. Hierzu bleibt nur zu sagen: Einfach mal die Alternativen durchrechnen. Das hat schon so manchem Manager bzw. Verantwortlichen die Augen geöffnet. Daneben können auch noch strukturelle Maßnahmen ergriffen werden, indem z.B. die Durchlaufzeiten verringert werden, eine Modulbauweise eingeführt und Lager zusammenlegt werden. An dieser Stelle besteht in fast jedem Unternehmen Optimierungspotenzial. Wie schon erwähnt: Man muss sich nur trauen.

Forderungen abbauen (DSO verringern)

Um Forderungen abzubauen, sollte man sich zunächst einmal die Debitorenstruktur ansehen. Wie sieht es eigentlich mit dem Zahlungsverhalten der Kunden aus? Wer sind überhaupt die Kunden? Es ist definitiv schwierig, an dieser Stelle etwas zu drehen. Denn eigentlich ist man ja auf jeden Kunden angewiesen. Anders sieht es aber bei den Zahlungsbedingungen aus. Eventuell können andere Konditionen festgeleget werden, oder auch schnellere Zahlungsmittel eingeführt werden, um die Liquidität zu erhöhen. PayPal statt Überweisung? Je nach Debitorenstruktur sicher mal eine Überlegung wert. Zuletzt lässt sich auch am Mahnwesen ein bisschen schrauben. Werden überhaupt Mahnungen ausgestellt und wenn ja, wie häufig, mit welchen Formulierungen, und letztendlich mit welcher Effektivität? Man sollte an dieser Stelle aber generell auchVorsicht walten lassen, will man sich nicht die wertvollsten Kunden vergraulen. Eines gilt immer, egal wie dringlich die Erfüllung der Forderungen ist: Hart, aber fair bleiben – das muss insbesondere für den Bereich der Liquidität gelten. Dafür wird jeder Unternehmer Verständnis haben.

Verbindlichkeiten optimieren (DPO erhöhen)

Es ist nicht unbedingt effektiv, Rechnungen sofort zu bezahlen, denn je länger man das Geld im Unternehmen behält, desto höher ist der Zinsertrag. Es geht also vielmehr darum, zum richtigen Zeitpunkt zu zahlen. Als Faustregel gilt: Am letzten Tag der Zahlungsfrist. Um die Zahlungsfrist zu betrachten, sollte außerdem das Datum des Rechnungseingangs herangezogen werden. So bleiben immer noch ein bis zwei Tage mehr. Wenn es möglich ist, sollte die Bezahlung von Rechnungen auf möglichst wenige Zahlungsläufe pro Woche gebündelt werden. Trotz allen Ratschlägen zur Ausnutzung der Zahlungsfristen muss natürlich mögliches Skonto berücksichtigt werden. Letztendlich bleibt die Frage, was wirtschaftlich sinnvoller ist.

Ich habe die Hoffnung, dass diese Tipps den einen oder anderen für die richtige Betrachtungsweise von Liquiditätsproblemen sensibilisieren. Denn kommt es erst einmal zu derartigen Problemen mit der Liquidität, dann sind die führenden Kräfte schnell überfordert und man rettet sich in Parolen à la „Es hat doch immer funktioniert?“ „Warum jetzt nicht mehr?“ Hier sollte ehrlich beachtet werden: Über Jahre eingefahrene Produktionsabläufe wirken manchmal wie Scheuklappen, die den Blick auf Optimierungspotenziale verdecken. Manchmal reicht schon ein kleiner Anstoß, ein kleines Aufzeigen des Möglichen, um die Scheuklappen loszuwerden.