Achtsamkeit im Feedback auf unerwartete Situationen

Über das Geben von Feedback ist schon viel geschrieben worden. Neben der notwendigen Sachlichkeit  kommt es aber doch vor allem darauf an, dass das Feedback, das man seinem Gegenüber gibt, dort auch wirklich als Impuls zum weiteren Nachdenken ankommt. Es soll also auf der emotionalen Ebene als aktivierend und motivierend bewertet werden werden. Hierbei kommt es weniger auf die Fehlersuche an sich, sondern vor allem auf das Verstehen der Ursachen für die Fehler und dann auf das Weiterentwickeln der eigenen Fähigkeiten an. Diese Art von achtsamer Rückbesinnung verbessert zudem die wichtigen Werte wie Offenheit, Toleranz und Vertrauen im Team.

Achtsamkeit drückt sich wirkungsvoll in Feedback aus

Schon vor Jahren habe ich unterschiedliche Methoden zum Feedback geben kennen gelernt. Die wirksamste Methodik für mich orientierte sich dabei immer an dem Zweck, ein unmittelbares Geschehen zu analysieren und daraus dann Lehren für sein künftiges eigenes Handeln abzuleiten. Dazu ist es sehr hilfreich, wenn dieses Feedback unmittelbar am konkreten Ort des Geschehens durchgeführt wird. Dies gilt umso mehr, wenn es sich bei dem Ereignis um eine unerwartete Situation handelte, die entweder gut oder weniger gut bewältigt wurde, so dass die Empfänger des Feedbacks die einzelnen Schritte des Entscheidungsprozesses noch einmal reflektieren konnten, ob  ein achtsameres Handeln hier möglich gewesen wäre.

After Action Review (AAR)

Das bekannteste Verfahren ist der sog. After Action Review (AAR) – ein kurzer Rückblick, der sich um die folgenden Fragestellungen formiert:

1. Was wollten wir ursprünglich erreichen?
2. Was ist tatsächlich passiert?
3. Was verlief gut und warum?
4. Was verlief nicht gut und warum ist es so passiert?
5. Wie wollen wir beim nächsten Mal vorgehen?

Dieses Verfahren wird in vielen Organisationen angewandt, die über eine sehr hohe Widerstandsfähigkeit und eine weit überdurchschnittliche Fehlerfreiheit verfügen müssen, da bereits kleine Fehler zu erheblichen Auswirkungen auf die Umwelt auswirken können. Diese Organisationen werden auch als sog. High Reliability Organizations (HRO) bezeichnet, also wie z.B. medizinische Notfallteams oder Spezialkliniken für Kinderchirurgie, atomgetriebene Flugzeugträger oder Kraftwerke, oder Verhandlungsteams bei Geiselnahmen oder auch Feuerwehreinheiten. Diese Organisationen nutzen diese Verfahren um ihre eigene schon sehr hoch ausgeprägte Widerstandsfähigkeit dadurch zu verbessern, dass sie Fehler oder Probleme unmittelbar nach ihrem Auftreten aufgreifen, analysieren und ihre eigenen Fähigkeiten weiter zu entwickeln. Und das Ganze soll in einer achtsamen Art und Weise für die Beteiligten erfolgen. Achtsamkeit vor den Fähigkeiten der Mitarbeiter ist also hier ein Grundprinzip.

Dazu stellen diese Organisationen für die Durchführung der AARs  folgende Rahmenbedingungen sicher:

• Eine offene und ehrliche Diskussionsatmosphäre
• Teilnahme durch jeder Team-Mitglied
• Fokus auf die Ergebnisse eines Ereignisses oder eines Projektes
• Identifizierung  widerstandsfähiger Wege für die Dinge, die gut verliefen
• Entwicklung von Empfehlungen für Möglichkeiten zur Beseitigung oder Überwindung von Hindernissen

AAR-Roll-Up zur unmittelbaren Intervention

Die US-amerikanische Behörde zur Brandbekämpfung, das Wildland Fire Learned Center,  stellt den amerikanischen Brandschutzexperten Ihre Erfahrungen kooperativ zur Verfügung. Dabei bemühen sie sich auch, die Lehren die sie aus AAR-Analysen gezogen haben, allgemein zu verbreiten. Dazu haben sie einen alternativen Fragenkomplex erarbeitet, der dazu beitragen soll, die gesammelten Erfahrungen besser verwertbare zu machen. Diese Fragen unterstützen Organisationen und/ oder Teams wirkungsvoll dabei, quasi von Ihnen heraus – also als eine Art „Roll-Up“ zu verbessern:

1. Was war bei diesem Ereignis oder Problem der bemerkenswerteste Erfolg, aus dem andere lernen können?
2. Was waren dabei die größten Herausforderungen und wodurch wurden sie beherrschbar bzw. überwunden?
3. Welche Anpassungen, Ergänzungen oder Streichungen wären für die Weiterqualifizierung daher empfehlenswert?
4. Welche Aspekte wurden nicht zufriedenstellend gelöst und müssen daher genauer geprüft werden? 
5. Welche Lösungen sollen daher ausgehend von den eigenen Lernerfahrungen weiter verfolgt werden?

Peer-Review als externe Qualitätskontrolle

Für Wirtschaftsprüfer und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ist eine regelmäßige externe Qualitätskontrolle – also ein Peer-Review oder Peer-Audit – bereits seit nahezu 10 Jahren gesetzlich vorgeschrieben. Diese Begutachtungen sind gegenwärtig innerhalb von drei bis sechs Jahren wiederholt durchzuführen.

Ein sehr gut dokumentiertes beispiel für die Durchführung eines derartigen Überprüfungsverfahren findet sich ebenfalls bei den US-amerikanischen „Wildland Firefighters„:

1. Was war geplant?

a) Was war die Absicht der verantwortlichen Führungskraft?

b) Welche Informationen standen zur Verfügung?

c) Welche Informationen fehlten noch?

d) Warum erhielt die verantwortlichen Führungskraft diese Informationen nicht (zeit- und/oder sachgerecht)?

2. Wie war die Situation?

a) Welchen gegebenen Bedingungen wurden erkannt?

b) Welchen Bedingungen wurden nicht erkannt – und vor allem warum nicht?

c) Um was für Aspekte handelte es sich dabei?

3. Was haben sie unternommen bzw. wie haben sie agiert?

a) Warum haben sie so gehandelt?

b) Welche Maßnahmen wurden unterlassen bzw. nicht ergriffen?

c) Warum haben sie es unterlassen?

4. Was haben sie daraus gelernt?

a) Was könnten bzw. sollten sie daher beim nächsten Mal anders machen?

b) Was können sie als Organisation daraus lernen?

Von „Small Wins“ zu „Large Wins“ durch Gegenstromverfahren

Alle diese drei Fragenkomplexen sind darauf ausgelegt, zu ergründen, inwieweit die Beteiligten über ein umfangreiches Wissen verfügten und sich der feinen Unterschiede bewusst waren, welche Einzelheiten sie dabei wahrgenommen haben und welche ihnen entgangen sind und welche Möglichkeiten es gibt, beim nächsten Mal die Wahrnehmungs- und Handlungsmöglichkeiten variieren oder erweitern zu können. Hierbei handelt es sich um sog. „small wins“ der Achtsamkeit, da sie die beteiligten Menschen zu mehr Reflexion und zu alternativen Gedankengängen anregen, die zu erhöhter Achtsamkeit führen können. Die Fragen sind zwar nicht intrusiv; setzen aber voraus, dass eine gerechte Unternehmenskultur besteht und Ehrlichkeit nicht negativ sanktioniert wird.

Die Kultur in diesen Organisationen wird eher durch eine Reihe kleiner Schritte verändert, als durch einzelne „Top-Down-Maßnahmen. Voraussetzung dafür ist aber, dass sie von den führenden Mitarbeitern (also nicht nur die formalen Führungskräfte) aller Ebenen unternommen werden. Sie müssen dazu jeweils die Initiative ergreifen, sich nicht wegducken sondern vielmehr mutig vorangehen, denn Führung ist sichtbares Verhalten und entscheidend sind dabei die Taten und nicht die Worte!

Ausblick

Für diejenigen, die sich mit diesem Thema noch ein wenig intensiver auseinandersetzen wollen, empfehle ich das Buch „Das Unerwartete Managen – Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen, von Karl. E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe, erschienen im September 2010 in der 2. Auflage in Ulm„.