Vereinfachte Organisation und komplexer werdende Probleme – ein Widerspruch? Die Beherrschung von Komplexität ist heutzutage eine der wichtigsten Herausforderungen für Managerinnen und Manager. Denn ein Problem identifiziert zu haben, heißt noch lange nicht, es auch lösen zu können. Deshalb sollte jede Managerin und jeder Manager über die Fähigkeit verfügen, vorhandene Komplexität angemessen zu reduzieren. Ansonsten läuft man Gefahr, in der Komplexität zu versinken, sich zu verzetteln. Die Kunst besteht nun darin, Strukturen zu vereinfachen, Entscheidungsebenen zu reduzieren und gleichzeitig mit allen Beteiligten verantwortungsvoll das Boot zu steuern.

Reduzierung von Komplexität

Einfache Rahmen + Strukturen sorgen für deutlich mehr Output

Immer wieder stelle ich zu Beginn meiner Beratungs- oder Interim-Mandate fest, dass Führungskräfte in Unternehmen oder Organisationen versuchen, komplexe Problemstellungen inhaltlich auf einfache Sachverhalte zu reduzieren. Das ist für die Gewinnung eines Überblickes sicherlich zweckmäßig. Die fachlichen Lösungsvorschläge sehen dann aber leider oftmals wie das „Zusammenstöpseln von Banalitäten“ aus. Denn viele streben nach der einfachen Lösung in Anlehnung an die Design-Lehre von Apple. Echten Durchblick erhalten so nur die Wenigsten. Denn leider verlangen komplexe Problemstellungen heutzutage oft komplexe, fachliche Antworten.

Die fachliche Auseinandersetzung mit den vielschichtigen Problemfacetten und dem Streben nach der richtigen Lösung ist so wie früher auch harte (Kerner)Arbeit, die heutzutage zumeist aber nur noch im Team mit unterschiedlichen Spezialisten erfolgen kann. Die wesentliche Aufgabe für Führungskräfte ist es deshalb nicht, als erster die beste Lösung zu finden, sondern vielmehr rasch und effektiv die dafür notwendigen Rahmenbedingungen zur Verfügung zu stellen. Denn Sie sind als Führungskraft oder Manager in erster Linie für die Planung und Steuerung der Problemlösung mit allen Beteiligten zuständig.

Entschlacken Sie Ihre Organisation

Schaffen Sie unnütze Regeln und Aufgaben ohne Nutzen ab. Exekutieren sie diese Zeitfresser – lieber heute als morgen. Das vereinfacht sehr rasant die eigene Arbeitsorganisation.

Ist es wirklich notwendig, dass Kostenabrechnungen oder kleinere Anschaffungen von mehreren Mitarbeitern gebilligt und abgezeichnet werden? Oder wie häufig werden Präsentationen in einzelnen Teams, Abteilungen und Bereichen abgestimmt, bevor sie gezeigt werden? Schon das Streichen einiger kleiner – mit der Zeit unnütz gewordener – Dinge, schafft Ihnen und Ihrem Team rasch mehr Bewegungsfreiheit. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danken.

Erledigen Sie das Wichtigste zuerst

Ein wesentlicher Schlüssel zu mehr Einfachheit, ist herauszufinden, was wirklich zählt und was nicht. Dazu hilft die sog. Eisenhower-Matrix.:

Eisenhower-Matrix
Eisenhower-Matrix

Konzentrieren Sie sich dabei auf die wichtigen und dringenden Arbeiten. Geben Sie danach noch den wichtigen Dingen den notwendigen Raum. Und das vermeintlich Dringende und nicht Wichtige delegieren Sie als Teilaufgabe an Ihre Mitarbeiter.  Alles andere – also das nicht dringende und nicht wichtige entfernen Sie als Aufgabe aus Ihrem Auftragsbuch oder Lastenheft. Wenn Sie sich das nicht trauen, dann packen sie diese Dinge einfach in einen „Themenspeicher für später“. Aber achten Sie darauf, dass die Prioritätenliste kontinuierlich angepasst werden muss.

Wichtig und dringend, aber für wen?

Ob etwas wichtig und/ oder dringend ist, ist eine subjektive Bewertung. Sollte hier Unklarheit bestehen hilft die Leitfrage: Für wen werden die Tätigkeiten ausgeführt? Und hier lassen sich dann drei grundsätzliche Möglichkeiten unterscheiden:

  1. Alles, was wichtig ist, damit die Arbeit so gut wie möglich erledigt wird
  2. Alles, was nach Meinung unserer Umwelt (Chef/ Partner/ Familie/ Gesellschaft etc.) wichtig ist
  3. Alles, was für einen selber wichtig ist
Wichtig und dringend, aber für wen?
Wichtig und dringend, aber für wen?

In einer idealen Welt, sollten alle drei Kreise und deren Inhalte identisch sein. Nur leider befinden wir uns zumeist nicht in einer idealen Welt. Aber es kann ja durchaus vorkommen, dass sich zwei, selten auch mal drei Bereiche überschneiden. Denn dann erledigt man ja nicht nur die Arbeitsaufgaben, sondern stellt neben der Umwelt auch noch sich selber zufrieden. Eine prima Zielerreichung – finden Sie nicht?

Nehmen Sie sich der akuten Probleme an

Treffen Sie zügig die notwendigen Entscheidungen

Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter bei der Organisation dadurch, dass Sie akute Probleme konsequent angehen. Sind Sie verantwortlich für z.B. drei Führungsebenen, dann führen Sie eine einfache Eskalationsregel ein. Jedes Problem was nicht innerhalb von einem Tag durch die zuständige Führungsebene behoben werden kann, wird an die nächsthöhere Ebene weitergegeben, die dann auch wieder nur einen Tag zur Lösung zur Verfügung hat. Arbeiten Sie dann die Engpässe konsequent mit echten Schwerpunktsetzungen ab. Erst wenn der wichtigste Engpass umfassend abgepuffert ist, wenden Sie sich dem nächsten zu. Und sollte der sog. Back-Log zu groß werden -haben Sie Mut, ziehen Sie den Stecker. Dadurch reduzieren Sie ganz wirkungsvoll das Risiko des „sich Verzettelns“ – und ihr Team wird es Ihnen danken.

Und wenn Sie Entscheidungen doch mal aufschieben müssen, dann setzen Sie dazu zumindest einen „Due-Date“. Dadurch werden Sie für andere berechenbarer und vor allem planbarer. Denn schlimmer als eine späte Entscheidung ist gar keine Entscheidung.

Denn selbst wenn sich die Entscheidung später als unzweckmäßig herausstellen sollte, haben Sie in der Zwischenzeit für eine klare Richtung gesorgt, die dann ggf. wieder der Anpassung bedarf. Aber so ist das nun einmal, die militärischen Planer kennen das: Der Angriffsplan ist spätestens mit Überschreiten der Ablauflinie den realen Bedingungen anzupassen, da die eigene Wirkung wiederum Auswirkungen in der Umwelt auslöst, auf die dann wieder zu reagieren ist.

Reagieren Sie energisch auf „Jammernde Affen“ 

Vermeiden Sie Rückdelegation via „Monkey-Management“

Jede Führungskraft kennt dieses Phänomen: Die Mitarbeiter kommen mit einem Problem (einem Affen) auf der Schulter zum Vorgesetzten und laden es dort einfach ab. Die Führungskraft übernimmt das Problem bzw. den Affen. Das Ergebnis ist in zweierlei Hinsicht fatal: Einerseits kommt die Führungskraft dadurch kaum noch zu ihren eigentlichen Aufgaben. Andererseits schleift sich dieses Muster unter Umständen ein, die Mitarbeiter agieren unselbstständiger. Damit wird einen Teufelskreis in Gang gesetzt, aus dem es kaum ein Entrinnen gibt. Also wehren Sie konsequent entsprechende Versuche einfach ab, indem Sie ihre Mitarbeiter um erneute Vorlage bitten, dann aber mit entsprechenden Lösungsvorschlägen.

Who’s got the Monkey? ©stevecorn.com/ Monkey Business

Das Gleiche gilt aber auch für schlecht vorbereitete oder geleitete Besprechungen, wenn Aufgaben nicht eindeutig verteilt werden, für den Versand unnötiger E-Mails (auch cc-Problematik) und für Endlos-Analysen. Hier sind klare Hinweise auf erwartete persönliche Verhaltensweisen viel hilfreicher als das freundliche Ignorieren. Das sind hilfreiche „big points“ für die vereinfachte Arbeitsorganisation.

Aber bleiben Sie dabei konstruktiv und lassen auch Fehler bewusst zu. Im Gegenteil, fordern Sie doch bewusst dazu auf, dass Ihre Mitstreiter auch Fehler machen dürfen. Denn durch das Fehler machen verbessern Sie mittel- bis langfristig die Qualität, die Arbeit Ihres Teams und machen die Organisation insgesamt widerstandsfähiger.

Reduzieren Sie Entscheidungsebenen

Schaffen Sie echte Verantwortungsbereiche für die Organisation

Entrümpeln Sie Ihre Organisationsstrukturen und wenden Sie sich bei der Problemlösung nur dann an Ihren vorgesetzten Bereich, wenn Sie selber mit Ihren eigenen Fähigkeiten, Mitteln und Ressourcen nicht weiter kommen. Singen Sie nicht das „hohe Klagelied“ gemeinsam mit Ihrem Vorgesetzten, sondern erzeugen Sie gemeinsam in und mit Ihrem Verantwortungsbereich kraftvolle Lösungen. Voraussetzung dafür ist, dass Sie über ein klares und umfassendes Bild über Ihr Team bezüglich der wesentlichen operativen Faktoren Personal, Finanzen, Information und Zeit verfügen. Hierfür ist Durchblick und nicht nur Überblick zwingend notwendig. Wenn dies noch nicht gegeben sein sollte, dass holen Sie das unverzüglich nach.

Und wenn Sie den Durchblick haben, dann legen Sie klare Verantwortungen für die jeweiligen Arbeiten fest. Dabei hat es sich bewährt, max. 5 Hauptaufgaben mit insgesamt max. 3 Nebenaufgaben festzulegen. Also nehmen Sie sich die Stellenbeschreibungen Ihrer Mitarbeiter vor und streichen sie die Dinge rigoros zusammen. Denn wer grundsätzlich 16 oder gar 20 Aufgaben – und das unabhängig mit welchem relativen oder absoluten Faktor – auszuführen hat, wird rasch den Durchblick für seine wesentlichen Hauptaufgaben verlieren. Die Folge ist dann, dass die Verantwortung für die zu erledigenden Aufgaben nur sehr widerwillig oder gar nicht übernommen werden.

Aber legen Sie auch klare Verantwortungsgrenzen fest, denn das gibt den Stelleninhabern weitere Sicherheit. Dazu hat es sich bewährt den jeweiligen Verantwortungsbereich vom sog. Interessenbereich abzugrenzen. Also dem Raum, der über die eigenen Kompetenzen aufgrund fehlender Sachlichkeit und Zuständigkeit hinaus geht. Hierzu gehören z.B. andere Teams, benachbarte Abteilungen und  Geschäftsbereiche oder auch Konzernzentralen oder gar Gesellschafter, etc.. Da diese aber maßgeblich Ihre eigene Arbeit beeinflussen und Sie mit Ihrem Verhalten und Ihren Ergebnissen auch deren Arbeit, sollten Sie diese auch ständig auf dem Radar haben.

Übertragen Sie Verantwortung dorthin, wo sie sich unmittelbar am Besten auswirken kann

Derjenige, der alle notwendigen Informationen, Kompetenzen und Ressourcen zur Umsetzung der Aufgaben hat, muss auch die Entscheidung für die Umsetzung bzw. Ausführung der Aufgaben haben.  Delegieren Sie hier Ihre Verantwortung ohne sie völlig aus der Hand zu geben. Was bedeutet das im Kern?

Lassen Sie sich im Vorfeld über das jeweils geplante oder beabsichtigte Vorgehen informieren. Wenn es kongruent mit Ihren Zielen ist, dann ermuntern Sie. Wenn nicht steuern sie im Vorfeld solange nach, bis sie gemeinsam „auf Linie“ sind.

Und dann lassen es laufen. Denken Sie an das Pareto-Prinzip. Seien Sie mit 80%-Zielerreichung zufrieden, ansonsten hätten Sie vorher intervenieren müssen.

Greifen Sie nicht – auch wenn es Ihnen mal nicht schnell oder nicht nicht wirkungsvoll genug geht – einfach durch und übersteuern ihren Verantwortungsträger. Das meint: Halten Sie die sog. „chain of command“ ein. Und falls Sie doch ausnahmsweise mal übersteuern, dann informieren Sie Ihren Verantwortungsträger über die Hintergründe. Lassen Sie ihn niemals im Ungewissen über Ihre Aktionen – auch wenn es unbequem sein sollte. Denn ansonsten setzen sie das Vertrauen in die gemeinsame Arbeit eindeutig aufs Spiel.

Fördern Sie vernetztes Arbeiten

Schaffen Sie den Rahmen für Weitblick statt Organisations-Egoismen

Lassen Sie Organisations-Egoismen keinen Raum. Hier sind Demut und umsichtige Besonnenheit auf die eigenen Stärken die echten Joker. Damit sie diese aber zum richtigen Zeitpunkt ausspielen, müssen Sie sich über die Auswirkungen Ihres Handelns und das Ihres Team auf Ihren Interessenbereich im Klaren sein. Dazu bedarf es eher Weitsicht, vernetztes Denken und der entsprechenden Verantwortung für die Gesamtorganisation. Denken Sie daran: Sie handeln nie alleine.

Schaffen und nutzen Sie Netzwerke für die Organisation

Damit sie jeder Zeit über die aktuelle Situation informiert sind, bedarf es entweder eines pfiffigen Nachrichtendienstes oder eines belastungsfähigen Informationsnetzwerkes. Schaffen Sie dazu die Rahmenbedingungen und fördern Sie ihre Mitarbeiter dabei, sich innerhalb – aber auch außerhalb Ihres Unternehmens bzw. Ihrer Organisation – zu vernetzen. Das kann genauso gut der Flurfunk, wie auch ein festes Besprechungs- und Informationsformat oder ein soziales Netzwerke sein. Dazu müssen Sie nicht unbedingt neue Netzwerke schaffen, aber die zur Verfügung stehenden sollten sie nutzen. Und das sind heutzutage eine ganze Menge. Dadurch fördern Sie einerseits Unterschiedlichkeit und andererseits optimieren Sie dadurch das Potential Ihres Teams Komplexität durch intelligente Vernetzung aufzulösen. Wie das grundsätzlich funktionieren kann, verdeutlicht der vor kurzem verstorbene Psychologe P. Kruse in dem folgenden Interview:

Stellen Sie dazu aber sicher, dass  wirklich nur glaubwürdigen Informationen nach Innen und Außen gegeben oder nachgegangen wird. Falls erforderlich legen Sie gemeinsam mit Ihrem Team hierzu Grundsätze für eine Zusammenarbeit fest. Dadurch geben Sie die erforderliche Orientierung, setzen den notwendigen Rahmen, schaffen zusätzliche Handlungsspielräume und leisten wirkungsvolle Unterstützung.

Zusammenfassung und Ausblick

Manager und Führungskräfte müssen die Kunst zur  Vereinfachung der Arbeitsorganisation heute einfach drauf haben und weiterentwickeln. Dies gilt sowohl für Ihre Teams als auch für Sie selber. Diese 7 Schritte sollen Ihnen dazu als wirkungsvoller Rahmen dienen.

Checkliste Reduzierung Komplexität
Checkliste Reduzierung Komplexität

Und vergessen Sie dabei nicht: Komplexität wuchert genauso wie Unkraut. Sie werden es nicht ausmerzen können. Deswegen kontrollieren Sie regelmäßig Ihren Verantwortungsbereich und wiederholen dann die Schritte 1 bis 7.

Abschließend weise ich daraufhin, dass ich in den nächsten Beiträgen auf weitere wirkungsvolle und pragmatische Maßnahmen zur Optimierung von Organisationen eingehen werde.