Promotoren sind die wichtigen Helfer eines Innovations- oder Veränderungsprozesses. Veränderungsprozesse scheitern meistens daran, dass Barrieren und Widerstände nicht in angemessener Weise überwunden werden. Wenn ich mich in einem Unternehmen nach den Gründen für das Scheitern vorheriger Change- und Innovationsprozesse erkundige, stelle ich immer wieder fest, dass viele Unternehmer und Manager mit dem Begriff Promotoren oder dem Promotorenmodell gar nichts anfangen können. Das muss nicht zwingend von völliger Unkenntnis zeugen, sofern die Frage beantwortet werden kann, welche Mitarbeiter sie aufgrund bestimmter Stärken und Kompetenzen aktiver in den Change Prozess miteinbezogen haben. Doch oft herrscht auch dann Schweigen im Walde. Zeit dem ganzen Abhilfe zu schaffen. Das Promotorenmodell ist einfach zu verstehen und bringt jeden Change Manager, der es im Kopf hat, ein Stück weiter in Richtung Erfolg!

Wer hat’s erfunden?

Nein die Schweizer waren es nicht. Eberhard Witte, Professor für Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Mannheim und München, arbeitete ab 1973 am Promotorenmodell, das später von den BWL-Professoren Jürgen Hauschildt und Hans Georg Gemünden ausgebaut und präzisiert wurde.

Grundsätzlicher Aufbau des Promotorenmodells

Jeder Mitarbeiter hat bestimmte Stärken und Schwächen in unterschiedlichen Bereichen. Das Promotorenmodell zielt darauf ab, sich die Stärken und ausgeprägten Kompetenzen einzelner Mitarbeiter für den Veränderungsprozess zunutze zu machen, und diese als sogenannte Promotoren einzusetzen. Dabei werden bestimmte Fähigkeiten auch bestimmten Barrieren zugeordnet. So ist ein Mitarbeiter z.B. besonders gut im Unternehmen vernetzt und hat ein gutes Standing. Dieses Stärke lässt sich im Rahmen des Veränderungsprozesses nutzen: Der Mitarbeiter lässt sich somit effektiv im Konfliktmanagement einsetzen.

Was die Barrieren angeht, so wird zwischen Fähigkeitsbarrieren und Willensbarrieren unterschieden. Bei ersteren geht es insbesondere um technische und sachliche Schwierigkeiten mit Neuerungen bzw. Veränderungen. Willensbarrieren betreffen hingegen die mangelnde Akzeptanz und die Verweigerung, eigene Ressourcen in den Veränderungsprozess einzubringen.

Die unterschiedlichen Rollen der Promotoren

Der Fachpromotor

Der Fachpromotor bringt spezifisches Fachwissen in den Veränderungsprozess mit ein. Fachpromotoren sind typischerweise die „Lehrenden.“ Sie können ihr Fachwissen an andere weitergeben, Konzepte, Ideen und Alternativen entwickeln. In der Hierarchie befindet sich der Fachpromotor oftmals mittig. Als Wissensvermittler sind diese Promotoren weder auf der rein ausführenden Ebene aktiv, noch gehört er zum höheren Management.

Der Machtpromotor

Demgegenüber ist der Machtpromotor aufgrund seiner Stellung in der Hierarchie dazu angehalten, bestimmten, wichtigen Mitarbeitern den Rücken freizuhalten bzw. die nötigen Ressourcen freizugeben. Er kann Begeisterung entfachen und überzeugen, dazu stehen ihm auch die Mittel des Anreizes und der Sanktionierung zur Verfügung. So kümmert er sich klassischerweise um die Definition der Ziele und die Bereitstellung der nötigen Ressourcen.

Fach- und Machtpromotor bilden zusammen ein optimales Promotorengespann.

Promotoren
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Der Beziehungspromotor

Die Stärken des Beziehungspromtors habe ich weiter oben bereits angedeutet: Der Beziehungspromtor hat ein hohes Ansehen innerhalb des Unternehmens und Kontakte über Hierarchiebenen hinweg. Die sozialen Kompetenzen machen ihn somit zum ausgezeichnenten Konfliktmanager. Außerdem kann er dabei helfen, Teams zusammenzustellen und den Informationsaustausch fördern.

Der Prozesspromotor

Der Prozesspromotor hat insbesondere Kenntnisse im Bereich der Organisationsstruktur. Er kann sich besonders im Bezug auf die bereichsübergreifende Kommunikation einbringen und zur Prozesssteuerung und Koordination beitragen.

Promotoren gibt es auch außerhalb des Managements

Das Promotorenmodell war ursprünglich vor allem auf das höhere Management ausgelegt. Persönlich ziehe ich aus dem Promotorenmodell aber auch Lehren, die unabhängig von Hierarchieebenen ihre Gültigkeit haben: Letztendlich geht es darum, bestimmte Mitarbeiter und Führungskräfte im Sinne ihrer Stärken, als Promotoren für den Erfolg von Veränderungsprozessen zu nutzen. In mittelständischen Unternehmen befinden sich Beziehungspromotoren oft komplett außerhalb des Managements. Da gibt es z.B. den ITler, der aufgrund seiner Aufgaben ständig mit unterschiedlichsten Mitarbeitern über alle Hierarchiebenen hinweg zu tun hat. Wenn er sich für einen Veränderungsprozess als Promotor und Unterstützer gewinnen lässt, kann das dem Erfolg des Wandels nur zuträglich sein. Man kann die Grundidee des Promotorenmodells also durchaus ein Stück von der eigentlichen Theorie lösen und sie in einer Vielzahl von unternehmerischen Situationen einsetzen.