Inhaltsverzeichnis

Erfolgreiche Krisenbewältigung basiert auf effektiver Zusammenarbeit und dem Stärken der Teamdynamik. Führungskräfte können in Krisen durch Delegation, klare Kommunikation und den gezielten Einsatz der emotionalen Intelligenz im Team langfristig den Erfolg sichern. Hier sind drei wichtige Ansätze dazu:

  • Teamarbeit als Schlüssel zum Erfolg: In Krisenzeiten ist die Fähigkeit des Teams zur Zusammenarbeit oft der entscheidende Faktor.
  • Delegation und Empowerment: Führungskräfte, die Verantwortung an die richtigen Teammitglieder übertragen, steigern die Effizienz und ermöglichen eine schnelle Krisenbewältigung.
  • Emotionale Stabilität fördern: Empathische Teammitglieder übernehmen in Krisenzeiten die emotionale Führung, während die Führungskraft strategisch die Richtung vorgibt.

Krisen führen uns vor Augen, wer als Führungskraft wirklich glänzt – oder eben scheitert. Und die harte Wahrheit lautet: Die besten Führungskräfte sind nicht die, die allein den Kurs setzen und den „richtigen“ Führungsstil wählen, sondern die, die in der Lage sind, die kollektiven Stärken ihres Teams zu mobilisieren und zusammenzubringen. In Krisenzeiten geht es nicht nur um den Chef, sondern um das gesamte Team. Wenn Führungskräfte scheitern, ist es oft, weil sie vergessen, dass erfolgreiche Krisenbewältigung nicht auf einem einzelnen starken Leader basiert, sondern auf der Kraft der Zusammenarbeit und der richtigen Teamdynamik.

Die Führungskraft allein ist nie genug – Krisen verlangen Teamarbeit

Führungskräfte haben in Krisen oft die Möglichkeit, zu glänzen, aber der wahre Erfolg kommt durch die Zusammenarbeit. Wenn Führungskräfte versuchen, alle Entscheidungen allein zu treffen, ignorieren sie die kollektive Weisheit und die unterschiedlichen Perspektiven, die das Team zu bieten hat. Krisenbewältigung verlangt Zusammenarbeit, weil niemand alle Antworten hat – aber zusammen kann das Team Lösungen entwickeln, die weit über das hinausgehen, was eine einzelne Person alleine leisten kann.

Ein gutes Beispiel für erfolgreiche Krisenbewältigung dafür ist die Art und Weise, wie Unternehmen in der Corona-Pandemie agierten. Viele Führungskräfte, die sich in einer Krisensituation befanden, holten ihre Teams frühzeitig ins Boot, um kreative Lösungen für plötzliche Umstellungen wie Homeoffice und digitale Kommunikation zu entwickeln. Die Führungskraft, die das Team einbezog und unterschiedliche Perspektiven sammelte, hatte einen entscheidenden Vorteil, da so schnellere und effektivere Lösungen gefunden werden konnten. Diese Teamorientierung konnte weit über den individuellen Horizont der Führungskraft hinausreichen.

Ein weiteres Beispiel für zweckmäßige Krisenbewältigung ist die Automobilbranche während der Chipkrise. Hier haben Führungskräfte oft nicht alleine entschieden, wie mit der Lieferkettenkrise umzugehen ist, sondern haben ihre Fachabteilungen und externe Partner in die Lösungsfindung integriert. Durch Zusammenarbeit auf allen Ebenen konnten agile Prozesse entwickelt werden, die es den Unternehmen ermöglichten, die Krise besser zu bewältigen.

Empathie ist nicht der alleinige Schlüssel – aber die Teamdynamik macht den Unterschied

Es ist keine Überraschung, dass emotionale Intelligenz in Krisenzeiten von entscheidender Bedeutung ist. Aber was passiert, wenn eine Führungskraft nicht besonders empathisch ist? Dann kann das Team diese Lücke ausgleichen. Wenn Führungskräfte ihre eigenen emotionalen Herausforderungen in der Krise erkennen und anerkennen, können sie das Team gezielt in Bereichen unterstützen, in denen es ihre Stärken ausspielen kann – zum Beispiel durch die Delegation emotionaler Unterstützung an empathische Teammitglieder.

Praktisch bedeutet das, dass Führungskräfte nicht immer direkt die „gute Seele“ des Unternehmens spielen müssen. Sie können ihre empathischen Teammitglieder stärken, indem sie ihnen Verantwortung übertragen, wenn es darum geht, die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Zum Beispiel könnte eine Führungskraft in einer schwierigen Krise die Verantwortung für regelmäßige Mitarbeitergespräche und emotionale Unterstützung an HR-Mitarbeiter oder speziell geschulte Coaches delegieren. Diese Vorgehensweise lässt die Führungskraft sich auf strategische Entscheidungen konzentrieren, während die emotionalen Belange professionell adressiert werden.

Das Unternehmen „Zappos“ ist ein weiteres Beispiel: Der ehemalige CEO, Tony Hsieh, betonte oft, dass die Unternehmenskultur und das Wohlbefinden der Mitarbeiter wichtiger seien als reine Verkaufszahlen. Als er merkte, dass er selbst keine starke emotionale Intelligenz im Umgang mit allen Mitarbeitern besaß, setzte er auf Teams von empathischen Führungskräften, die das emotionale Wohl des Unternehmens unterstützten. Dies trug maßgeblich dazu bei, dass das Unternehmen auch in Krisenzeiten ein positives Arbeitsumfeld aufrechterhielt.

Krisen erfordern klare Kommunikation und einen präzisen Plan – der durch das gesamte Team getragen wird

In einer Krise ist die Kommunikation (nahezu) alles. Eine Führungskraft, die sich auf den Prozess der kontinuierlichen und offenen Kommunikation verlässt, kann das Vertrauen des Teams gewinnen, selbst wenn sie nicht übermäßige Empathie zeigt. Aber Kommunikation ist nicht nur Aufgabe der Führungskraft – sie ist eine Teamaufgabe. Jeder im Team muss sicherstellen, dass er nicht nur hört, sondern auch gehört wird. Ein Team, das gut kommuniziert, kann Unsicherheiten und Ängste besser überwinden.

Nehmen wir das Beispiel der Krisenkommunikation bei der Lufthansa während der Corona-Pandemie. Die Führungskräfte haben konsequent regelmäßige Updates gegeben und transparent über die zukünftigen Schritte informiert, was nicht nur die interne Kommunikation stärkte, sondern auch das Vertrauen in das Unternehmen. Die Mitarbeiter wussten, was von ihnen erwartet wurde und konnten aktiv zur Lösungsfindung beitragen. Der klare Plan und die offene Kommunikation durch das gesamte Team trugen maßgeblich dazu bei, dass der turbulente Zeitraum relativ gut gemeistert wurde.

Ein anderes Beispiel ist die Art und Weise, wie viele Tech-Unternehmen wie Microsoft oder Google während der Pandemie die Kommunikation innerhalb ihrer Teams verstärkten. Wöchentliche Check-ins und regelmäßige virtuelle Meetings halfen, Unsicherheiten zu beseitigen und das Vertrauen im Team zu sichern. Führungskräfte brachten auch die Führungskräfte auf unteren Ebenen mit ins Boot, um sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter informiert und eingebunden war.

Delegation als Schlüssel zur Stärke – Führung erfordert Vertrauen ins Team

Führungskräfte in Krisen müssen oft Entscheidungen treffen, die das gesamte Team betreffen. Doch was passiert, wenn die Führungskraft nicht die ganze Verantwortung tragen kann oder möchte? Die Antwort ist einfach: Vertrauen und Delegation. Gute Führung bedeutet nicht, alles selbst zu machen, sondern den richtigen Leuten im Team die Verantwortung zu übertragen. Dies gilt insbesondere, wenn die Führungskraft selbst nicht besonders empathisch ist – dann ist es wichtig, dass die empathischen Mitglieder im Team die Verantwortung für die emotionale Betreuung der anderen übernehmen.

Ein praktisches Beispiel hierfür ist der Umgang von CEOs in großen Konzernen mit den Auswirkungen von wirtschaftlichen Abschwüngen. In vielen Fällen delegieren sie die emotionalen Aufgaben an Abteilungen wie das Personalwesen, während sie sich auf strategische Veränderungen und Geschäftsentscheidungen konzentrieren. Führungskräfte im Technologiebereich setzen häufig auf eine agile, flexible Struktur, bei der jeder Teamleiter für die Umsetzung eines Teils der Krisenbewältigung verantwortlich ist, was die Last auf viele Schultern verteilt und ein schnelleres Handeln ermöglicht.

Im Fall von Starbucks war die Fähigkeit zur Delegation während der Finanzkrise entscheidend. Der damalige CEO Howard Schultz vertraute seinen regionalen Managern und Filialleitern, die Verantwortung für die Beziehungen zu ihren Teams zu übernehmen, was es ihm ermöglichte, sich auf größere strategische Entscheidungen zu konzentrieren, wie etwa den Ausbau des Geschäfts in neuen Märkten.

Warum Empathie keine Einbahn-Straße sein muss

Nicht jede Führungskraft muss einfühlsam sein, um die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu verstehen. Doch bei der Krisenbewältigung wird die emotionale Stabilität eines Teams oft von den empathischeren Mitgliedern getragen. Das bedeutet nicht, dass die Führungskraft ihre eigenen emotionalen Fähigkeiten völlig außer Acht lassen kann, sondern dass sie die emotionale Arbeit verteilt. Indem Führungskräfte empathische Teammitglieder ermutigen, ihre Stärken auszuspielen, schaffen sie ein Netzwerk von Unterstützung, das weit über ihre eigenen Fähigkeiten hinausgeht.

Ein Beispiel könnte ein mittelständisches Unternehmen sein, das während einer wirtschaftlichen Krise vor der Entscheidung stand, Mitarbeiter zu entlassen. Die Führungskraft, selbst wenig empathisch in ihrer Art, setzte ein Team aus HR-Experten und ausgewählten Führungskräften zusammen, die eng mit den betroffenen Mitarbeitern kommunizierten, um eine sanfte Übergabe und eine alternative Beschäftigung zu finden. So konnten sie den Prozess der Entlassungen menschlicher gestalten, ohne dass die Führungskraft ihre emotionale Intelligenz selbst aufbringen musste.

Im Fall von Google während der ersten Phase der Pandemie übernahm das Unternehmen die Aufgabe, psychologische Unterstützung für Mitarbeiter durch spezialisierte Teams zu gewährleisten. Diese Teams, geleitet von empathischen Führungskräften, wurden aktiviert, um die emotionale Belastung der Mitarbeiter zu reduzieren. Die Führungskraft selbst war oft derjenige, der den strategischen Kurs vorgab, während empathische Teammitglieder die „emotionale Führung“ übernahmen.

Die wahre Stärke eines Teams: Vertrauen, Flexibilität und Adpations-Fähigkeit

Erfolgreiche Krisenbewältigung erfordert eine außergewöhnliche Anpassungsfähigkeit. Teams, die in der Lage sind, ihre Herangehensweise an die sich verändernde Lage anzupassen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln, sind erfolgreicher als solche, die auf einen starren Plan setzen. Führungskräfte müssen imstande sein, Vertrauen in die Fähigkeiten des Teams zu setzen und die Verantwortung zu teilen. Ein Team, das diese Flexibilität und das Vertrauen besitzt, kann in Krisenzeiten viel schneller und effektiver reagieren.

Ein Beispiel aus der Praxis ist der agile Ansatz in der Softwareentwicklung, der von vielen Unternehmen während der Pandemie erfolgreich übernommen wurde. Teams mussten ihre Arbeitsweise schnell anpassen, um auf den schnellen Wechsel zu Remote-Arbeit zu reagieren. Diese Flexibilität ermöglichte es ihnen, die Krise nicht nur zu überstehen, sondern in vielen Fällen sogar von den veränderten Umständen zu profitieren.

In der Autoindustrie wurden neue Produktionslinien und Prozesse innerhalb weniger Wochen auf die Fertigung von medizinischen Geräten umgestellt, was ohne eine hohe Flexibilität des Teams unmöglich gewesen wäre. Führungskräfte mussten ihren Teams das Vertrauen entgegenbringen, innovative Lösungen schnell zu entwickeln, um die Nachfrage zu decken. Der Erfolg dieses Anpassungsprozesses zeigte, wie ein vertrauensvolles und flexibles Team in Krisenzeiten hervorragend zusammenarbeiten kann.


Flexibler und wirkungsvoller Aktionsplan: „Blueprint Design für erfolgreiche Krisenbewältigung“

Handlungsfelder:

  1. Krisenkommunikation und Transparenz
    • Ziel (SMART): Bis zum Ende der ersten Woche nach Krisenbeginn wöchentliche und klare Updates an alle Teammitglieder und Stakeholder senden, um Transparenz und Vertrauen zu gewährleisten.
    • Initiative & Aktion: Einführung von täglichen und wöchentlichen Stand-ups mit klarer Berichterstattung.
    • Deliverables: Kommunikationsplan, regelmäßige Newsletter, FAQ-Dokumente.
    • Chancen: Steigerung des Vertrauen und der Zusammenarbeit im Team.
    • Risiken: Informationsüberflutung oder unklare Kommunikation.
    • Biases: Bestätigungsfehler – Führungskräfte neigen dazu, nur positive Informationen zu kommunizieren.
  2. Delegation und Empowerment der Teammitglieder
    • Ziel (SMART): Innerhalb der ersten Woche Verantwortlichkeiten für spezifische Aufgaben an die richtigen Teammitglieder delegieren.
    • Initiative & Aktion: Etablierung eines Delegationsrahmens, der auf den Stärken jedes Einzelnen basiert.
    • Deliverables: Verantwortlichkeitsmatrix, Delegationsdokumente.
    • Chancen: Schnelle Entscheidungsfindung, Reduktion der Belastung für Führungskräfte.
    • Risiken: Überlastung der Teammitglieder oder Missverständnisse bezüglich Zuständigkeiten.
    • Biases: Status quo-Bias – Unwille, bestehende Aufgabenverteilung zu ändern.
  3. Förderung der emotionalen Stabilität
    • Ziel (SMART): Aufbau eines psychologischen Supportsystems innerhalb von zwei Wochen, das den emotionalen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht wird.
    • Initiative & Aktion: Identifizierung empathischer Teammitglieder oder externer Experten, die in Krisenzeiten als Anlaufstelle für emotionale Unterstützung dienen.
    • Deliverables: Liste von Ansprechpartnern, regelmäßige Gespräche oder Coaching-Sessions.
    • Chancen: Erhöhung des emotionalen Wohlbefindens der Mitarbeiter, höhere Motivation.
    • Risiken: Mangel an Bereitschaft, emotionale Belastung anzuerkennen.
    • Biases: Negativity bias – Führungskräfte könnten die emotionale Belastung als weniger wichtig erachten.
  4. Flexibilität und schnelle Anpassung
    • Ziel (SMART): Anpassung der Arbeitsprozesse innerhalb von drei Tagen nach einer Krise, um der neuen Situation gerecht zu werden.
    • Initiative & Aktion: Einführung agiler Prozesse, etwa durch das Scrummen von Projekten, wo Teams in kurzen, intensiven Sprints arbeiten.
    • Deliverables: Agile Prozessdokumentation, Berichte zu Prozessanpassungen.
    • Chancen: Höhere Anpassungsfähigkeit, effizientere Nutzung der Ressourcen.
    • Risiken: Widerstand gegen Änderungen in der Arbeitsweise.
    • Biases: Status quo-Bias, Angst vor Veränderung.
  5. Verstärkung des Zusammenhalts und der Zusammenarbeit
    • Ziel (SMART): Förderung der Zusammenarbeit durch mindestens zwei teamübergreifende Workshops oder Diskussionen pro Monat.
    • Initiative & Aktion: Durchführung von virtuellen und physischen Teambuilding-Maßnahmen, Förderung der interdisziplinären Zusammenarbeit.
    • Deliverables: Workshop-Plan, Teamaktivitäten, Feedbackbögen.
    • Chancen: Stärkung des Teamgeists, Verbesserung der Kreativität und Problemlösungsfähigkeiten.
    • Risiken: Teammitglieder, die sich nicht auf die Zusammenarbeit einlassen.
    • Biases: Gruppendenken – Teambildung könnte die tatsächlichen Differenzen überdecken, statt sie zu lösen.

Dieser Aktionsplan stellt sicher, dass Führungskräfte und ihre Teams in Krisenzeiten zusammenarbeiten, ihre Stärken kombinieren und flexibel auf sich verändernde Umstände reagieren. Jeder Schritt ist klar definiert und SMART formuliert, mit klaren Maßnahmen zur Erreichung der gesetzten Ziele und einer Risikobewertung für eine erfolgreiche Krisenbewältigung.

Fazit: Teamarbeit als Schlüssel zur erfolgreichen Krisenbewältigung

Am Ende ist klar: In Krisenzeiten ist die Zusammenarbeit das, was den Unterschied ausmacht. Führungskräfte, die ihre Teammitglieder aktiv einbeziehen, ihre Stärken erkennen und die Verantwortung teilen, schaffen ein starkes Fundament, das selbst die härtesten Herausforderungen überstehen kann. Empathie ist wichtig, aber sie ist nicht der einzige Weg zum Erfolg. Es ist das Team, das in Krisenzeiten wirklich glänzt, indem es zusammenarbeitet, Verantwortung übernimmt und Lösungen entwickelt.

Führungskräfte müssen die Rolle der Koordinatoren annehmen und darauf vertrauen, dass das Team die Ideen liefert und die Umsetzung übernimmt. Wenn die Führungskraft ihre Teammitglieder respektiert und ihnen die Verantwortung überträgt, schafft sie die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Krisenbewältigung. In Zeiten der Unsicherheit ist es eben der kollektive Einsatz und das Vertrauen, das den Unterschied ausmacht.

Ergänzende Literatur-Tipps

 

Inhaltsverzeichnis

Erfolgreiche Krisenbewältigung basiert auf effektiver Zusammenarbeit und dem Stärken der Teamdynamik. Führungskräfte können in Krisen durch Delegation, klare Kommunikation und den gezielten Einsatz der emotionalen Intelligenz im Team langfristig den Erfolg sichern. Hier sind drei wichtige Ansätze dazu:

  • Teamarbeit als Schlüssel zum Erfolg: In Krisenzeiten ist die Fähigkeit des Teams zur Zusammenarbeit oft der entscheidende Faktor.
  • Delegation und Empowerment: Führungskräfte, die Verantwortung an die richtigen Teammitglieder übertragen, steigern die Effizienz und ermöglichen eine schnelle Krisenbewältigung.
  • Emotionale Stabilität fördern: Empathische Teammitglieder übernehmen in Krisenzeiten die emotionale Führung, während die Führungskraft strategisch die Richtung vorgibt.

Krisen führen uns vor Augen, wer als Führungskraft wirklich glänzt – oder eben scheitert. Und die harte Wahrheit lautet: Die besten Führungskräfte sind nicht die, die allein den Kurs setzen und den „richtigen“ Führungsstil wählen, sondern die, die in der Lage sind, die kollektiven Stärken ihres Teams zu mobilisieren und zusammenzubringen. In Krisenzeiten geht es nicht nur um den Chef, sondern um das gesamte Team. Wenn Führungskräfte scheitern, ist es oft, weil sie vergessen, dass erfolgreiche Krisenbewältigung nicht auf einem einzelnen starken Leader basiert, sondern auf der Kraft der Zusammenarbeit und der richtigen Teamdynamik.

Die Führungskraft allein ist nie genug – Krisen verlangen Teamarbeit

Führungskräfte haben in Krisen oft die Möglichkeit, zu glänzen, aber der wahre Erfolg kommt durch die Zusammenarbeit. Wenn Führungskräfte versuchen, alle Entscheidungen allein zu treffen, ignorieren sie die kollektive Weisheit und die unterschiedlichen Perspektiven, die das Team zu bieten hat. Krisenbewältigung verlangt Zusammenarbeit, weil niemand alle Antworten hat – aber zusammen kann das Team Lösungen entwickeln, die weit über das hinausgehen, was eine einzelne Person alleine leisten kann.

Ein gutes Beispiel für erfolgreiche Krisenbewältigung dafür ist die Art und Weise, wie Unternehmen in der Corona-Pandemie agierten. Viele Führungskräfte, die sich in einer Krisensituation befanden, holten ihre Teams frühzeitig ins Boot, um kreative Lösungen für plötzliche Umstellungen wie Homeoffice und digitale Kommunikation zu entwickeln. Die Führungskraft, die das Team einbezog und unterschiedliche Perspektiven sammelte, hatte einen entscheidenden Vorteil, da so schnellere und effektivere Lösungen gefunden werden konnten. Diese Teamorientierung konnte weit über den individuellen Horizont der Führungskraft hinausreichen.

Ein weiteres Beispiel für zweckmäßige Krisenbewältigung ist die Automobilbranche während der Chipkrise. Hier haben Führungskräfte oft nicht alleine entschieden, wie mit der Lieferkettenkrise umzugehen ist, sondern haben ihre Fachabteilungen und externe Partner in die Lösungsfindung integriert. Durch Zusammenarbeit auf allen Ebenen konnten agile Prozesse entwickelt werden, die es den Unternehmen ermöglichten, die Krise besser zu bewältigen.

Empathie ist nicht der alleinige Schlüssel – aber die Teamdynamik macht den Unterschied

Es ist keine Überraschung, dass emotionale Intelligenz in Krisenzeiten von entscheidender Bedeutung ist. Aber was passiert, wenn eine Führungskraft nicht besonders empathisch ist? Dann kann das Team diese Lücke ausgleichen. Wenn Führungskräfte ihre eigenen emotionalen Herausforderungen in der Krise erkennen und anerkennen, können sie das Team gezielt in Bereichen unterstützen, in denen es ihre Stärken ausspielen kann – zum Beispiel durch die Delegation emotionaler Unterstützung an empathische Teammitglieder.

Praktisch bedeutet das, dass Führungskräfte nicht immer direkt die „gute Seele“ des Unternehmens spielen müssen. Sie können ihre empathischen Teammitglieder stärken, indem sie ihnen Verantwortung übertragen, wenn es darum geht, die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Zum Beispiel könnte eine Führungskraft in einer schwierigen Krise die Verantwortung für regelmäßige Mitarbeitergespräche und emotionale Unterstützung an HR-Mitarbeiter oder speziell geschulte Coaches delegieren. Diese Vorgehensweise lässt die Führungskraft sich auf strategische Entscheidungen konzentrieren, während die emotionalen Belange professionell adressiert werden.

Das Unternehmen „Zappos“ ist ein weiteres Beispiel: Der ehemalige CEO, Tony Hsieh, betonte oft, dass die Unternehmenskultur und das Wohlbefinden der Mitarbeiter wichtiger seien als reine Verkaufszahlen. Als er merkte, dass er selbst keine starke emotionale Intelligenz im Umgang mit allen Mitarbeitern besaß, setzte er auf Teams von empathischen Führungskräften, die das emotionale Wohl des Unternehmens unterstützten. Dies trug maßgeblich dazu bei, dass das Unternehmen auch in Krisenzeiten ein positives Arbeitsumfeld aufrechterhielt.

Krisen erfordern klare Kommunikation und einen präzisen Plan – der durch das gesamte Team getragen wird

In einer Krise ist die Kommunikation (nahezu) alles. Eine Führungskraft, die sich auf den Prozess der kontinuierlichen und offenen Kommunikation verlässt, kann das Vertrauen des Teams gewinnen, selbst wenn sie nicht übermäßige Empathie zeigt. Aber Kommunikation ist nicht nur Aufgabe der Führungskraft – sie ist eine Teamaufgabe. Jeder im Team muss sicherstellen, dass er nicht nur hört, sondern auch gehört wird. Ein Team, das gut kommuniziert, kann Unsicherheiten und Ängste besser überwinden.

Nehmen wir das Beispiel der Krisenkommunikation bei der Lufthansa während der Corona-Pandemie. Die Führungskräfte haben konsequent regelmäßige Updates gegeben und transparent über die zukünftigen Schritte informiert, was nicht nur die interne Kommunikation stärkte, sondern auch das Vertrauen in das Unternehmen. Die Mitarbeiter wussten, was von ihnen erwartet wurde und konnten aktiv zur Lösungsfindung beitragen. Der klare Plan und die offene Kommunikation durch das gesamte Team trugen maßgeblich dazu bei, dass der turbulente Zeitraum relativ gut gemeistert wurde.

Ein anderes Beispiel ist die Art und Weise, wie viele Tech-Unternehmen wie Microsoft oder Google während der Pandemie die Kommunikation innerhalb ihrer Teams verstärkten. Wöchentliche Check-ins und regelmäßige virtuelle Meetings halfen, Unsicherheiten zu beseitigen und das Vertrauen im Team zu sichern. Führungskräfte brachten auch die Führungskräfte auf unteren Ebenen mit ins Boot, um sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter informiert und eingebunden war.

Delegation als Schlüssel zur Stärke – Führung erfordert Vertrauen ins Team

Führungskräfte in Krisen müssen oft Entscheidungen treffen, die das gesamte Team betreffen. Doch was passiert, wenn die Führungskraft nicht die ganze Verantwortung tragen kann oder möchte? Die Antwort ist einfach: Vertrauen und Delegation. Gute Führung bedeutet nicht, alles selbst zu machen, sondern den richtigen Leuten im Team die Verantwortung zu übertragen. Dies gilt insbesondere, wenn die Führungskraft selbst nicht besonders empathisch ist – dann ist es wichtig, dass die empathischen Mitglieder im Team die Verantwortung für die emotionale Betreuung der anderen übernehmen.

Ein praktisches Beispiel hierfür ist der Umgang von CEOs in großen Konzernen mit den Auswirkungen von wirtschaftlichen Abschwüngen. In vielen Fällen delegieren sie die emotionalen Aufgaben an Abteilungen wie das Personalwesen, während sie sich auf strategische Veränderungen und Geschäftsentscheidungen konzentrieren. Führungskräfte im Technologiebereich setzen häufig auf eine agile, flexible Struktur, bei der jeder Teamleiter für die Umsetzung eines Teils der Krisenbewältigung verantwortlich ist, was die Last auf viele Schultern verteilt und ein schnelleres Handeln ermöglicht.

Im Fall von Starbucks war die Fähigkeit zur Delegation während der Finanzkrise entscheidend. Der damalige CEO Howard Schultz vertraute seinen regionalen Managern und Filialleitern, die Verantwortung für die Beziehungen zu ihren Teams zu übernehmen, was es ihm ermöglichte, sich auf größere strategische Entscheidungen zu konzentrieren, wie etwa den Ausbau des Geschäfts in neuen Märkten.

Warum Empathie keine Einbahn-Straße sein muss

Nicht jede Führungskraft muss einfühlsam sein, um die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu verstehen. Doch bei der Krisenbewältigung wird die emotionale Stabilität eines Teams oft von den empathischeren Mitgliedern getragen. Das bedeutet nicht, dass die Führungskraft ihre eigenen emotionalen Fähigkeiten völlig außer Acht lassen kann, sondern dass sie die emotionale Arbeit verteilt. Indem Führungskräfte empathische Teammitglieder ermutigen, ihre Stärken auszuspielen, schaffen sie ein Netzwerk von Unterstützung, das weit über ihre eigenen Fähigkeiten hinausgeht.

Ein Beispiel könnte ein mittelständisches Unternehmen sein, das während einer wirtschaftlichen Krise vor der Entscheidung stand, Mitarbeiter zu entlassen. Die Führungskraft, selbst wenig empathisch in ihrer Art, setzte ein Team aus HR-Experten und ausgewählten Führungskräften zusammen, die eng mit den betroffenen Mitarbeitern kommunizierten, um eine sanfte Übergabe und eine alternative Beschäftigung zu finden. So konnten sie den Prozess der Entlassungen menschlicher gestalten, ohne dass die Führungskraft ihre emotionale Intelligenz selbst aufbringen musste.

Im Fall von Google während der ersten Phase der Pandemie übernahm das Unternehmen die Aufgabe, psychologische Unterstützung für Mitarbeiter durch spezialisierte Teams zu gewährleisten. Diese Teams, geleitet von empathischen Führungskräften, wurden aktiviert, um die emotionale Belastung der Mitarbeiter zu reduzieren. Die Führungskraft selbst war oft derjenige, der den strategischen Kurs vorgab, während empathische Teammitglieder die „emotionale Führung“ übernahmen.

Die wahre Stärke eines Teams: Vertrauen, Flexibilität und Adpations-Fähigkeit

Erfolgreiche Krisenbewältigung erfordert eine außergewöhnliche Anpassungsfähigkeit. Teams, die in der Lage sind, ihre Herangehensweise an die sich verändernde Lage anzupassen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln, sind erfolgreicher als solche, die auf einen starren Plan setzen. Führungskräfte müssen imstande sein, Vertrauen in die Fähigkeiten des Teams zu setzen und die Verantwortung zu teilen. Ein Team, das diese Flexibilität und das Vertrauen besitzt, kann in Krisenzeiten viel schneller und effektiver reagieren.

Ein Beispiel aus der Praxis ist der agile Ansatz in der Softwareentwicklung, der von vielen Unternehmen während der Pandemie erfolgreich übernommen wurde. Teams mussten ihre Arbeitsweise schnell anpassen, um auf den schnellen Wechsel zu Remote-Arbeit zu reagieren. Diese Flexibilität ermöglichte es ihnen, die Krise nicht nur zu überstehen, sondern in vielen Fällen sogar von den veränderten Umständen zu profitieren.

In der Autoindustrie wurden neue Produktionslinien und Prozesse innerhalb weniger Wochen auf die Fertigung von medizinischen Geräten umgestellt, was ohne eine hohe Flexibilität des Teams unmöglich gewesen wäre. Führungskräfte mussten ihren Teams das Vertrauen entgegenbringen, innovative Lösungen schnell zu entwickeln, um die Nachfrage zu decken. Der Erfolg dieses Anpassungsprozesses zeigte, wie ein vertrauensvolles und flexibles Team in Krisenzeiten hervorragend zusammenarbeiten kann.


Flexibler und wirkungsvoller Aktionsplan: „Blueprint Design für erfolgreiche Krisenbewältigung“

Handlungsfelder:

  1. Krisenkommunikation und Transparenz
    • Ziel (SMART): Bis zum Ende der ersten Woche nach Krisenbeginn wöchentliche und klare Updates an alle Teammitglieder und Stakeholder senden, um Transparenz und Vertrauen zu gewährleisten.
    • Initiative & Aktion: Einführung von täglichen und wöchentlichen Stand-ups mit klarer Berichterstattung.
    • Deliverables: Kommunikationsplan, regelmäßige Newsletter, FAQ-Dokumente.
    • Chancen: Steigerung des Vertrauen und der Zusammenarbeit im Team.
    • Risiken: Informationsüberflutung oder unklare Kommunikation.
    • Biases: Bestätigungsfehler – Führungskräfte neigen dazu, nur positive Informationen zu kommunizieren.
  2. Delegation und Empowerment der Teammitglieder
    • Ziel (SMART): Innerhalb der ersten Woche Verantwortlichkeiten für spezifische Aufgaben an die richtigen Teammitglieder delegieren.
    • Initiative & Aktion: Etablierung eines Delegationsrahmens, der auf den Stärken jedes Einzelnen basiert.
    • Deliverables: Verantwortlichkeitsmatrix, Delegationsdokumente.
    • Chancen: Schnelle Entscheidungsfindung, Reduktion der Belastung für Führungskräfte.
    • Risiken: Überlastung der Teammitglieder oder Missverständnisse bezüglich Zuständigkeiten.
    • Biases: Status quo-Bias – Unwille, bestehende Aufgabenverteilung zu ändern.
  3. Förderung der emotionalen Stabilität
    • Ziel (SMART): Aufbau eines psychologischen Supportsystems innerhalb von zwei Wochen, das den emotionalen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht wird.
    • Initiative & Aktion: Identifizierung empathischer Teammitglieder oder externer Experten, die in Krisenzeiten als Anlaufstelle für emotionale Unterstützung dienen.
    • Deliverables: Liste von Ansprechpartnern, regelmäßige Gespräche oder Coaching-Sessions.
    • Chancen: Erhöhung des emotionalen Wohlbefindens der Mitarbeiter, höhere Motivation.
    • Risiken: Mangel an Bereitschaft, emotionale Belastung anzuerkennen.
    • Biases: Negativity bias – Führungskräfte könnten die emotionale Belastung als weniger wichtig erachten.
  4. Flexibilität und schnelle Anpassung
    • Ziel (SMART): Anpassung der Arbeitsprozesse innerhalb von drei Tagen nach einer Krise, um der neuen Situation gerecht zu werden.
    • Initiative & Aktion: Einführung agiler Prozesse, etwa durch das Scrummen von Projekten, wo Teams in kurzen, intensiven Sprints arbeiten.
    • Deliverables: Agile Prozessdokumentation, Berichte zu Prozessanpassungen.
    • Chancen: Höhere Anpassungsfähigkeit, effizientere Nutzung der Ressourcen.
    • Risiken: Widerstand gegen Änderungen in der Arbeitsweise.
    • Biases: Status quo-Bias, Angst vor Veränderung.
  5. Verstärkung des Zusammenhalts und der Zusammenarbeit
    • Ziel (SMART): Förderung der Zusammenarbeit durch mindestens zwei teamübergreifende Workshops oder Diskussionen pro Monat.
    • Initiative & Aktion: Durchführung von virtuellen und physischen Teambuilding-Maßnahmen, Förderung der interdisziplinären Zusammenarbeit.
    • Deliverables: Workshop-Plan, Teamaktivitäten, Feedbackbögen.
    • Chancen: Stärkung des Teamgeists, Verbesserung der Kreativität und Problemlösungsfähigkeiten.
    • Risiken: Teammitglieder, die sich nicht auf die Zusammenarbeit einlassen.
    • Biases: Gruppendenken – Teambildung könnte die tatsächlichen Differenzen überdecken, statt sie zu lösen.

Dieser Aktionsplan stellt sicher, dass Führungskräfte und ihre Teams in Krisenzeiten zusammenarbeiten, ihre Stärken kombinieren und flexibel auf sich verändernde Umstände reagieren. Jeder Schritt ist klar definiert und SMART formuliert, mit klaren Maßnahmen zur Erreichung der gesetzten Ziele und einer Risikobewertung für eine erfolgreiche Krisenbewältigung.

Fazit: Teamarbeit als Schlüssel zur erfolgreichen Krisenbewältigung

Am Ende ist klar: In Krisenzeiten ist die Zusammenarbeit das, was den Unterschied ausmacht. Führungskräfte, die ihre Teammitglieder aktiv einbeziehen, ihre Stärken erkennen und die Verantwortung teilen, schaffen ein starkes Fundament, das selbst die härtesten Herausforderungen überstehen kann. Empathie ist wichtig, aber sie ist nicht der einzige Weg zum Erfolg. Es ist das Team, das in Krisenzeiten wirklich glänzt, indem es zusammenarbeitet, Verantwortung übernimmt und Lösungen entwickelt.

Führungskräfte müssen die Rolle der Koordinatoren annehmen und darauf vertrauen, dass das Team die Ideen liefert und die Umsetzung übernimmt. Wenn die Führungskraft ihre Teammitglieder respektiert und ihnen die Verantwortung überträgt, schafft sie die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Krisenbewältigung. In Zeiten der Unsicherheit ist es eben der kollektive Einsatz und das Vertrauen, das den Unterschied ausmacht.

Ergänzende Literatur-Tipps