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Die Artikel greift einerseits die Leadership Basics zum guten Führen auf, stellt sie allerdings in einem anderen Kontext dar. Dazu nehmen wir zunächst das menschliche Gehirn mit seinem Leistungsvermögen als Ausgangs-Basis für Future Leadership. Damit beschreiben wir den physiologischen Rahmen von Führung. Danach wird desaströses Führungs-Verhalten und deren Persönlichkeits-Ursachen quasi als Anti-These beschrieben. Erst dann erfolgt die Darstellung wesentlicher weiterer Elemente guter Führung im Rahmen von Future Leadership post COVID-19.

Leistungsvermögen unseres Gehirns

Unser Gehirn kann pro Sekunde bis zu ca. 11 Millionen Impulse bzw. Informationen aufnehmen. Diese gute Nachricht ist schon längere Zeit bekannt. Allerdings können wir nur gerade mal ca. 40 Informationen davon bewusst verarbeiten – obwohl die Nervenzellen untereinander bis zu 1.000 Informationen pro Sekunde miteinander austauschen können. Also ein echter Geschwindigkeitsrekord im Gehirn. Zur Verarbeitung der Informationen als Impulse zwischen den Gehirnzellen, Neuronen und Synapsen dauert es dann allerdings noch bis zu 24 Stunden. Von daher ist es für viele Menschen sehr schwer, eigentlich überhaupt zu verstehen, wer wir bzw. sie selber wirklich sind. Dies gilt übrigens auch besonders für Führungskräfte und Manager.

Desaster Leadership – wenn das Ego zu groß ist

In meinen zurückliegenden Beratungs- und Interim-Mandaten habe ich immer wieder viele tolle Führungskräfte gesehen – aber leider auch wiederholt viele, die wirklich unterirdische Führungsleistungen an den Tag gelegt haben – und das zumeist auch auf den Top-Ebenen. Diese machen vielmehr zumeist den Eindruck, dass sie irgendwie recycelt wurden. Dazu reicht es oftmals schon aus, sich deren Schuhe und Socken anzuschauen. Das ist wirklich wahr. Deren Schuhe hatten schon seit Monaten keine Schuhcreme mehr gesehen, wenn überhaupt – und die Socken waren auch oftmals absolut irre. Dann muss man sich auch nicht wundern, das nicht nur wie in einem Straflager geführt und kontrolliert wird, sondern dass solche Typen bereits nach relativ kurzer Zeit ein Unternehmen oder Organisation als verbrannte Erde hinterlassen.

Verbrannte Erde

Was dort zu beobachten war, wird von Psychologen oftmals als Hybris oder Dunning-Kruger-Effekt bezeichnet: Selbstüber-Schätzung bei hoher Ahnungslosigkeit oder aufgrund der Illusion, dass Sie davon überzeugt sind, die Dinge wirklich zu verstehen! Anders ausgedrückt: Extrem breite Arroganz bis hin zu narzsistischen Verhaltensstörungen. Diese Leute umgeben sich dazu auch in der Regel mit einer Reihe von Ja-Jagern und wollen nur das hören, was Sie selber auch mögen.

Konstruktive Realitätschecks haben zu unterbleiben. Die Stimmung gleicht der Stimmung von Adolf Hitler in seinem Bunker die letzten Wochen vor seinem Tod – die Flucht in das Imaginäre.

Dunning-Kruger Effekt

Warum verhalten sich Manager oftmals so ego-zentriert, wie sie es tun?

In vielen Unternehmen und Organisationen sind oftmals leider Manager am Ruder, die trotz ihrer fachlichen Qualifikationen desaströses Leadership an den Tage legen. Die Gründe dafür sind vielfältig – haben oftmals aber ihre Ursachen in der jeweiligen Persönlichkeit dieser Menschen.

Wolf im Schafspelz

Ursachen für Ego-Zentrismus

Diese Frage lässt sich auch noch um die folgenden Fragen ergänzen:

  • Warum agieren so viele Führungskräfte so selbstzerstörerisch?
  • Wieso holen Führungskräfte nicht das Beste aus Ihren Mitarbeitern heraus?
  • Warum agieren so viele Executive-Teams so ärmlich?
  • Und warum haben so viele Organisationen eine Qualität wie in einem Straflager?

Und für jemanden, der für Finanzen zuständig ist, der muss sich doch zusätzlich auch die Frage stellen: Warum werden diese dysfunktionalen Praktiken zugelassen, obwohl diese doch sehr viel Geld kosten und dadurch nur noch weitere Ressourcen verschwendet werden?

Manfred Kets de Vries, der „Analytiker der Manager-Seele“, beschreibt die Situation für einen Executive im Rahmen eines TED-Talks Amsterdam in 2013 wie folgt:

Manfred Kets de Vries – TED-Talk Amsterdam in 2013

What you see is not what you get!

Damit meint de Vries, dass das, was wir sehen, oftmals nicht mit dem übereinstimmt, was wir dann letztlich auch bekommen. Diese Dinge verschlimmern sich dann um so mehr, je größer das Ego bzw. die Eitelkeit des Managers auch ist. Deswegen bringen hier z.B. 360°-Feedbacks von innerhalb der jeweiligen Organisation auch kaum etwas, denn bei derartigen Rahmenbedingungen wird aufgrund der vorherrschenden Machtverhältnisse weder kaum konstruktive Kritik geübt, noch dringt diese wirkungsvoll zum jeweiligen Adressaten durch.

Narzismus/ Hybris Test von Manfred Kets de Vries

Für den dänischen Philosophen und Tiefenpsychologen Soren Kierkegaard ist die Ursache hierfür recht einfach:

Die Tragödie des Lebens ist, dass wir nur rückwärts verstehen aber vorwärts leben müssen.

Damit ist im Grunde nichts anderes gemeint, als dass Verhaltensmuster, die wir z.B. in unserer Kindheit erlernt haben, mit > 40 Jahren aber nicht mehr angemessen sind und deshalb der Korrektur bedürfen. Darüber hinaus ist Führung immer vor dem jeweiligen Kontext zu betrachten und dann auch zu bewerten. Von daher macht es zumeist wenig Sinn, einzelne Fähigkeiten oder Kompetenzen als grundsätzliche Leadership-Skills herauszustellen. Dies kann immer nur für einen entsprechenden Kontext erfolgen.

Ein Manager als CEO eines Unternehmens, dass sich in einer längeren Krise befindet, benötigt andere Fähigkeiten und Qualifikationen als ein hoher Beamter in einem Ministerium. Auch wenn es sicherlich Überschneidungen gibt, muss sich die jeweilige Führungskraft immer auf ihren jeweiligen Kontext einlassen und diesen gemeinsam mit den Mitarbeitern in der jeweiligen Organisation selbst erschließen.

Aber was sind nun erfolgreiche Handlungs-Möglichkeiten für Future Leadership post Covid-19 – insbesondere nach der Corona-Pandemie, die für viele von uns doch ein echten Einschnitt in unser bisheriges Leben dargestellt hat?

Erste Handlungs-Möglichkeiten für gute menschen-zentrierte Führung – als Basis für Future Leadership post Covid-19

Eigene Erschöpfung überwinden und dazu erst einmal selber Sauerstoff tanken

Viele von uns haben das Gefühl der Pandemie-Müdigkeit bereits mehr oder minder intensiv kennengelernt. Diese Art von Erholung dauert deutlich länger und ist zumeist auch härter als es auf den ersten Blick scheint, denn sie gehen zumeist mit zusätzlichem Stress und einem höheren Grad an Erschöpfung einher. Von daher sollten Führungskräfte zunächst einmal selber ihren Erschöpfungszustand überwinden. Prima geeignet dazu ist viel Bewegung an der frischen Luft, um dabei so viel wie möglich an Sauerstoff und Sonnenlicht zu tanken – klingt banal, hat aber tolle Wirkung.

Neuausrichtung der Führungskräfte-Entwicklung für Future Leadership post Covid-19

Die Corona-Pandemie hat unseren Arbeits- und Lebensalltag deutlich verändert. Ein einfach mal wieder Zurückdrehen auf „Back-2-Prior-Corona“ wird kaum funktionieren. Von daher sollten die Erlebnisse und Erfahrungen aus der Pandemie bewusst aufgegriffen und bei der Neuausrichtung von Führungskräfte-Entwicklungs-Programmen berücksichtigt werden.

Kurzfristig: Individuelle Stresslevel entschlüsseln und produktive Energiequellen (neu) erschließen

Falls Du die Hitze in der Küche nicht aushältst, dann muss Du diese eben verlassen. Damit ist gemeint, dass zu viel Stress bzw. zu viel negativer Stress den Organismus schwächt. Diesen Di-Stress gilt es rasch wieder auf ein normales Maß, also in den positiven Eu-Stress-Bereich herunterzubringen. Prima aktuelle Überlegungen hierzu zeigt der nachfolgende Vidocast von Kelly McGonical:

Mittel- bis Langfristig: Das Wohin, das Warum und das Wie für Future Leadership post Covid-19 neu gestalten

Organisationen und Unternehmen müssen sich mittel- bis langfristig darüber klar werden, wohin sie sich in Punkto Zweck & Werte, die dafür erforderlichen Arbeitsweisen und die Neugestaltung der dafür notwendigen Kultur gehen wollen. Dies sollte entweder vor dem Aufsetzen neuer Führungskräfte-Entwicklungs-Programme erfolgen oder bereits integrative Bestandteile dieser Programme für Leadership post Covid-19 sein. Hier geht es also um die Gestaltung der Transformations-Reise.

Mit positivem Leadership post Covid-19 – die Zukunft anders gestalten

Konzentration auf Entwicklung von reflektierendem Führungsverhalten und zweckorientierter Organisation

Für den US-amerikanischen Leadership-Experten und Theologen John C. Maxwell bringt Führung Menschen an klar bestimmte Ziele, sie ist zeitunabhängig und ihrem Wesen nach selbstlos. Die Führungskraft hat also dienende Funktion ggü. der Geführten. Im Wesentlichen geht es darum, anderen Menschen echten Wert beizumessen und deshalb auch Verantwortung für sie zu übernehmen. Zentrale Fragen lauten daher:

  • Was benötigen die Mitarbeiter, für die ich die (Führungs)Verantwortung trage?
  • Wie kann ich anderen helfen, produktiv tätig zu sein, und Erfolg zu haben?
  • Wie kann ich leben und auftanken, um selber die erforderliche Energie und die notwendige Leidenschaft für Menschen und die gemeinsamen Ziele zu entwickeln und weiterzugeben?

Führungskräfte benötigen daher Selbstdisziplin, Verantwortungsbewusstsein und Hingabe bei der Ausübung ihrer (Führungs-)Aufgaben, um langfristig auch nachhaltig etwas zu bewirken. Das gilt auch für Future Leadership post Covid-19, denn ohne Fleiß kein Preis.

5 Levels of Leadership post Covid-19

Ein wesentliches Konzept von John C. Maxwell sind die folgenden fünf Ebenen der Führung:

John C. Maxwell: The 5 Levels of Leadership

Level 1 – Position

Wichtig hierbei ist, dass Führung über die Position, die jemand inne hat oder übertragen wurde, den Anfang darstellt. Es ist der Einstiegs-Level – nicht mehr, aber auch nicht weniger. Allerdings erfordert diese Position weder Befähigung noch Anstrengung, um sie zu erreichen.

Level 2 – Zustimmung

Erst auf der zweiten Stufe beginnen die Mitarbeiter der Führungskraft auch von sich heraus Energie zur Verfügung zu stellen. Es ist die Stufe wo Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Geführten sowie zwischen denen untereinander anfängt. Hier gilt der alten Grundsatz: Menschen folgen denen, mit denen sie sich gut verstehen.

Level 3 – Produktive Leistung

Auf dieser Stufe trennt sich die Spreu vom Weizen: Gute Führungskräfte erzielen Ergebnisse und können dadurch einen bedeutenden Einfluss auf die Organisation ausüben. Und dies erfolgt nicht nur individuell, sondern hier geht es um echtes Team-Work. Diese Stufe kann also niemand mehr vortäuschen.

Manche Menschen steigen nie von Stufe 2 auf 3, da ihnen Selbstdisziplin, Arbeitsmoral, Organisation oder Fähigkeiten fehlen, um einfach produktiv zu sein. An dieser Stufe kommt also niemand vorbei.

Level 4 – Entwicklung von Menschen

Um die obersten Führungsebenen zu erreichen, die Elite-Organisationen schaffen, müssen Führungskräfte vom reinen Produzenten zu Entwicklern werden. Warum? Weil die Menschen das wertvollste Kapital einer Organisation bzw. eines Unternehmens sind.

Gute Führungskräfte investieren daher ihre Zeit, Ihre Energie, Ihre Ressourcen und Ihre Denken in die Entwicklung anderer Führungskräfte. Dazu konzentrieren sie sich weniger auf die erbrachte Leistung (Produktivität) sondern vielmehr auf die Entwicklung der Potentiale. Dies erfolgt ungefähr analog der Pareto-Formel 80:20. Von daher ist dies oftmals eine besondere Herausforderung für hoch-produktive Menschen. Aber die Chance hier ist, die Organisation zu revolutionieren und eine deutlich hellere Zukunft zu geben.

Level 5 – Gipfelpunkt oder Zenit

Selten sind die Führungskräfte, die diese Stufe erreichen. Denn diese Stufe erfordert neben einem hohen Maß an Geschicklichkeit vor allem auch ein gewisses Maß an Führungs-Talenten. Die Führung auf dieser höchsten Stufe erfolgt so lange, wie es das Vermächtnis der Führung innerhalb der Organisation es zulässt.

Führung auf dieser hohen Stufe scheint den Erfolg einfach mit sich zu bringen – egal unter welchen Rahmenbedingungen. Die Führungskräfte dieser Stufe verfügen über eine hohe Ausstrahlungskraft, die deutlich über die eigene Organisation, das eigen Unternehmen und die Branche hinausgehen.

Allerdings handelt es sich bei dieser Stufe auch nicht um eine Ruheort. Vielmehr handelt es sich um einen Ort der Reproduktion guter Führung. Dankbarkeit und Demut sind hier bestimmende Tugenden, mit denen die Herausforderungen angegangen werden, um einen echten positiven Unterschied zu machen.

Hoffnung als Katalysator für Change & Transformation im Future Leadership post Covid-19

Schon zu Beginn meiner militärischen Karriere wurde mir vermittelt: Hoffnung ist keine Strategie. Und immer wieder tauchte diese Ableitung in meinem Leben auf. Allerdings habe ich gelernt, dass dies zumeist von Menschen erfolgt, die die Kraft und den Wert von Hoffnung nicht wirklich erfassen können. Denn Hoffnung selber ist natürlich keine Strategie, aber ein integraler Bestandteil von Veränderungen. Denn sie ist quasi die Quelle der Motivation, damit Menschen von sich selbst heraus bereit sind, auch immer wieder die „Extra-Meile“ zu gehen. Und von daher hat Hoffnung eine ganz besondere Bedeutung auch für Future Leadership.

Darüber hinaus gibt es weitere Vorteile, wenn wir gemeinsam mit anderen Hoffnung entwickeln:

  • Inspiration – Wir werden inspiriert, an uns selbst und andere zu glauben!
  • Optimismus – Wir werden optimistisch, was unsere Zukunft angeht.
  • Growth Mindset – Wir werden zuversichtlich, dass wir positive Veränderungen auch wirklich in unserer Welt umsetzen können.
  • Widerstands-Fähigkeit – Wir finden die Energie, den eingeschlagenen Kurs auch dann zu halten und weiterzumachen, wenn uns die Dinge einmal stürmisch um die Ohren fliegen.
  • Abstrahlungs-Fähigkeit – Unser Glaube zieht andere gleichgesinnte Menschen an und und inspiriert sie, sich uns ebenfalls anzuschließen.

Das sind außergewöhnliche Einflüsse von Hoffnung auf unser Denken und Handeln und deshalb ist Hoffnung auch zu Recht der Katalysator für Change & Transformation im Future Leadership post Covid-19.