Chief of Staff – Next Level Leadership Service Excellence for CXOs

Ein Chief of Staff in Businesses wird in vielen Organisationen und Unternehmen in erster Linie zur wirkungsvollen Entlastung für die Unternehmensführung – insbesondere bei umfangreichen Themen wie z.B. Strategiewechsel, Neuausrichtung, Restrukturierung, etc. – eingesetzt. Sein Aufgabenspektrum umfasst dazu die Rollen eines Kümmerers, Lotzen, Integrators, Kommunikators und ehrlichen Ratgebers. Ein Vorbild hierfür ist zumeist der Stabschef aus dem politischen und militärischen Bereich – oftmals mit US-amerikanischer Ausprägung. Dort steht allerdings der Organisator und somit der Manager quasi als Leadership-Support im Fokus der Tätigkeiten. Damit bleibt die Wertschöpfung dieser Position aber noch deutlich hinter ihren Möglichkeiten zurück. Und das hat vor allem auch kulturelle Gründe.

Ein typischer Use Case

Das Problem bzw. die Herausforderung

Bei Wechseln an der Spitze von Organisationen und Unternehmen werden zumeist weitreichende Veränderungen bzw. Transformationen geplant oder strategische Neuausrichtungen vorbereitet. Dabei werden auch die für den Wandel notwendigen kulturelle Anpassungen definiert. Dazu werden dann die passenden Führungskräfte ausgewählt und die Prioritäten festgelegt. Dabei bleiben zumeist aber zwei wesentliche Faktoren auf der Strecke: Zum einen die administrativen Abläufe und Strukturen und zum anderen die erforderlichen Führungsfähigkeit(en). Aber erst durch das harmonische Zusammenspiel dieser beiden Faktoren wird sichergestellt, dass die richtigen Ressourcen, zum richtigen Zeitpunkt, die richtigen Aufgaben und Arbeiten bestmöglich erledigen.

Mögliche Szenarien

Folgende drei Szenarien beschreiben typische Probleme und Herausforderungen in Organisationen und Unternehmen, zu Beginn von gravierenden Veränderungsvorhaben:

• Mangelnde Produktivität
• Unzureichender Informationsfluss, der Entscheidungen verzögert
• Zu viel Zeitaufwand für Micro-Management und dem Nachverfolgen von Projekten

Die Folge: Hoher persönlicher Zeiteinsatz und rascher Verschleiß von Führungs-Kapazitäten

Allerdings werden hier oftmals einfach und ohne Not Dinge aus dem bestehenden Organisations-Set-Up übernommen, die dann dafür sorgen, dass ständig koordiniert und nachjustiert werden muss. Dadurch fehlt den Entscheidern oftmals die Zeit und die Kapazitäten, sich auf die wesentliche Dinge ihrer Arbeit zu konzentrieren. Die Folge: Viele Spitzenkräfte arbeiten fast rund um die Uhr.

Dabei ließe sich ein zweckmäßiger Informationsfluss und ein gleichsam effizienter und effektiver Entscheidungs-Zyklus, die zumeist die Basis für den Erfolg ausmachen, häufig besser organisieren. Diese Aufgaben gehen aber deutlich über die von administrativen Assistenzen hinaus. Deshalb benötigen viele CXOs zusätzliche Unterstützung. Alleine hierfür kann ein Chief of Staff oder Stabschef schon eine wichtige Rolle spielen.

Die (mögliche) Lösung

Viele Organisationen und Unternehmen sind in den letzten Jahren dazu übergegangen, ihrer Führungsspitze einen Chief of Staff quasi als rechte Hand zur Entlastung an die Seite zu stellen. Hierzu wird dann auf organisatorische Multitalente zurückgegriffen. Sie organisieren, kommunizieren und verfügen über ein prima ausgeprägtes Gespür für die Lösung kritische Situationen. Dabei konzentriert sich ein Chief of Staff nicht auf einen speziellen Bereich, sondern hat vielmehr die gesamte Organisation bzw. das Unternehmen im Blick.

Allerdings unterscheidet sich die Rolle eines Chief of Staff in Businesses deutlich von der eines Executive Assistant. Im Gegensatz zur Vorstandsassistenz arbeitet der Chief of Staff eigenverantwortlich. Er kümmert sich nicht um die Korrespondenz oder Terminplanung des jeweiligen Vorstandes oder Geschäftsführers.

Ein Chief of Staff (CoS) konzentriert sich vielmehr auf die wirklich wichtigen Dinge und Probleme. Dazu überlegt er stets, wie die Führung die bestmögliche Entlastung erhalten kann. Er analysiert die jeweiligen Herausforderungen im kollaborativen Ansatz gemeinsam mit allen verfügbaren Instanzen, bewertet deren Entscheidungsreife und organisiert die zeit- und sachgerechte Entscheidungsfindung. Danach organisiert er die bestmögliche Umsetzung und überprüft die Ergebnisse. Hierbei agiert er in einem besonders engen Vertrauensverhältnis mit seinem Vorgesetzten.

Die Umsetzung

Welchen Grad an Verantwortung und welche Aufgaben einem Chief of Staff in Businesses übertragen werden, hängt vor allem von den folgenden drei Aspekten ab:

a) Dem Umfang an Veränderungen, die von jeweiligen CXO geplant sind
b) Der künftigen Rolle des CoS zur Entlastung des CXO
b) Vom beabsichtigten persönlichen Alignment zwischen CXO und CoS

Für die rasche Lösung dieser Aspekte kann ein Chief of Staff eine wirkungsvolle Lösung sein. Und wenn sie ihre Wirkung als Führungskraft gemeinsam mit einem Chief of Staff deutlich erhöhen wollen, sollten Sie sich dazu mindestens die folgenden Leitfragen stellen:

• Verfügen Sie über die notwendige Zeit, die es ihnen ermöglicht, sich auf die wirklich wichtigen Dinge zu konzentrieren?
• Verfügen Sie über alle relevanten Informationen, die sie für ihre Entscheidungen benötigen?
• Bekommen Sie rechtzeitig Kenntnis von Problemen, so dass sie vernünftig und zeitgerecht ohne Schaden handeln können?
• Verfügen Sie über einen etablierten Führungsprozess, der es ihnen ermöglicht, dass Sie Ihre Entscheidungen so sachgerecht treffen, um dabei auch deren Folgen und Auswirkungen konsequent zu durchdenken?
• Verhindert die Unternehmenskultur den notwendigen Wandel?

Und was passiert, wenn Ambidextrie bzw. Beidhändigkeit – also Exploration & Exploitation gleichzeitig – gefordert sind?

Bei dem Management-Ansatz der Ambidextrie bzw. Beidhändigkeit geht es ja vor allem darum, mit den Spannungen zwischen der bisherigen Unternehmenswelt und denen der Zukunft vernünftig und vor allem erfolgreich umzugehen. Hierbei geht es vor allem darum, auch mit Widersprüchlichkeiten und Parodoxien im Rahmen der Unternehmensidentität umzugehen. Für den US-amerikanischen Organisationstheoretiker Michael L. Tushman ist klar:

„Wenn von einer Unternehmensleitung verlangt wird, dass sie mit Widersprüchlichkeiten und Parodoxien zurechtzukommen hat, dann ist es sehr wichtig, dass die leitende Führungskraft und ihr Team in der Lage sind, die Identität eines Unternehmens auszudrücken und sich ihr entsprechend zu verhalten. Was ist die Zielsetzung der Forma? Warum gibt es sie? Diese Auffassung von Unternehmensidentität macht Leidenschaft und Emotionen zu entscheidenden Führungseigenschaften. In unseren Augen ist die Identität der Firma noch wesentlicher als ihre Strategie.“

Michael L. Tushman

Hieraus folgt, dass es für Unternehmen – insbesondere auch während und nach der CORONA-Krise – ebenfalls der Fähigkeit bedarf, sich zusätzlich auf Widersprüchlichkeit und Parodoxien einzulassen? Und damit sind wir auch schon beim Thema Führungsfähigkeit.

Transformationale Führungsfähigkeit

Viele Top-Manager sind zwar fachlich und methodisch sehr versiert, verfügen aber oftmals nur über wenig Erfahrung mit unterschiedlichen Führungsfähigkeiten. Viele sind froh, wenn sie schon mit einem Führungsstil zurechtkommen. Dieses Repertoire reicht allerdings für umfassende Transformationen und/ oder strategische Neuausrichtungen nicht aus. Deshalb empfehle ich mit Blick auf den transformationalen Führungsansatz auch noch die ehrliche Auseinandersetzung mit der folgenden Leitfrage:

Über wie viel persönliches Charisma verfügen sie bzw. ihre Kollegen im Top Management, mit der sie die Veränderungen in die Organisation bzw. in ihr Unternehmen bringen wollen?

Denn von der Beantwortung dieser letzten Leitfrage wird es dann abhängen, ob Sie im Ergebnis mehr Management-Unterstützung und/ oder Leadership Support benötigen.

Exkurs: Historisch-kulturelle Unterschiede

Die meisten Berichte und Stellenbeschreibungen für einen Chief of Staff kommen aus den USA und werden in deutschen Organisationen oder Unternehmen oftmals leider 1:1 übernommen. Und auch viele Berater kennen die kulturellen Unterschiede nicht. Das liegt zum einen daran, dass ihnen einfach die Erfahrung in der Ausübung dieser Position fehlt und sie anderseits auch die kulturellen Unterschiede dieser Positionen im politischen und militärischen Bereich zwischen dem englischsprachigen und dem deutschen Kulturraum einfach nicht kennen. Und das hat sehr viel damit zu tun, wie in englischsprachigen Organisationen und Unternehmen Entscheidungen herbeigeführt werden. Von daher wäre die Bezeichnung „Director of Staff“ hier oftmals deutlich präziser. Das Gleiche gilt übrigens auch für den französischen Sprachraum. Denn auch dort ist der mit dem Chief of Staff vergleichbare Position eines „Chef des Cabinet“.

Commander driven approach – the English and French Way

Dort sind vor allem die Executives bzw. Commanding Officers für Ihre Entscheidung selber verantwortlich (commander driven approach). Der unterstellte administrative Bereiche beschränkt sich deshalb zumeist darauf, viele Einzelheiten zur Vorbereitung auszuwerten und die Handlungsoptionen – gerne auch in Verbindung mit SWOT-Analysen – aufzuzeigen. Das Abwägen der unterschiedlichen Möglichkeiten gegeneinander auf Basis wesentlicher Bewertungskriterien oder gar eine Empfehlung der besten Möglichkeit unterbleibt aber, da dies Aufgabe des Commanders ist. Der administrative Teil trägt erst bei der Umsetzung der Entscheidung wieder Mit-Verantwortung. Das ist der Grund, warum sehr viele Entscheider bei kritischen Entscheidungen ein sehr einsames Leben führen.

Staff driven approach – the German Way

Demgegenüber gibt es aber auch noch einen anderen Weg, sowohl sachgerecht als auch rasch die notwendigen Entscheidungen herbeizuführen: Den kollaborativen Weg. Hierbei werden alle relevanten Instanzen bereits frühzeitig und umfassend in die Entscheidungsfindung eingebunden. Und bei diesem Ansatz werden dann eben nicht nur die bewerteten Handlungsmöglichkeiten als Arbeitsergebnisse vorgestellt, sondern die Handlungsmöglichkeiten auch gegeneinander abgewogen, um dann die beste Lösung als abschließende Empfehlung zur finalen Entscheidung anzubieten. Diese Art von exzellenter Organisationsarbeit geht auf die Arbeit in deutschen Generalstäben des 19. Jahrhunderts zurück. Der englische Historiker und Management Consultant Stephen Bungay spricht in diesem Zusammenhang von The Art of Action – How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results.

In a fast-changing unpredictable environment, organisations do not work like well-oiled machines. The winning players behave like organisms and are able to act more effective with less information than their rivals.

Stephen Bungay

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Nach deutscher Auffassung liegt die Hauptaufgabe des Chief of Staff aber darin, seine Vorgesetzten in allen Angelegenheiten mit dem Recht auf Gehör zu beraten. Für die Sachgemäßheit seines Rates trägt er seinen Vorgesetzten gegenüber auch die volle Verantwortung – und das ohne jegliche Form von Disclaimer, wie z.B. bei den meisten externen Beratern. Dem direkten Vortragsrecht des Chief of Staff steht die Pflicht zur Anhörung vor wichtigen Entscheidungen durch den Vorgesetzten gegenüber.

Die historische Wurzel für diese Besonderheit liegt im Miteinander von Scharnhorst und Gneisenau mit ihrem Vorgesetzen Blücher. Sie ist auf dem Schlachtfeld entstanden und nicht aus theoretischen Überlegungen heraus.

Diverse Ausprägungen im Job

Grundsätzliche Anforderungen an organisatorische Multi-Talente

Welchen Grad an Verantwortung und welche Aufgaben dazu ein Chief of Staff in Businesses erhält, hängt vom Umfang der Veränderungen im Unternehmen ab, die ein CXO plant. Hierzu sollte der Entscheider klären, ob eher ein Administrator, Berater, Manager und/ oder Leader für die unterschiedlichen Aufgaben des organisatorischen Multi-Talents benötigt wird.

Der Chief of Staff als administrativer und beratender Manager mit diplomatischem Geschick

Besonders kompetente Manager unterstützen in ihren unterschiedlichen Rollen ihre jeweiligen Top Manager dabei, Richtlinien zu definieren und umzusetzen. Zudem erkennen sie Probleme frühzeitig und regeln sensible Angelegenheiten mit besonderem Fingerspitzengefühl. Dadurch agieren sie quasi als die zusätzlichen Paar Augen und Ohren ihres Chefs und weisen ihn auf mögliche Stolpersteine hin – vor allem wenn er neu im Unternehmen ist. Dazu agieren sie allerdings ohne eigene Agenda. Dies verlangt ausreichend Demut vor der Aufgabe, menschliche Reife, persönlichen Anstand und ein emotionales Gespür für unterschiedliche Situationen.

Kombination aus Management & Leadership

In der nachfolgenden Grafik habe ich deshalb die unterschiedlichen Aufgaben-Typen einer Matrix zugeordnet, aus der ersichtlich werden soll, welche Job-Bezeichnung eher welchem Typus zugeordnet werden könnte.

Viel wichtiger als diese Übersicht ist aber die eigentliche Konzeption der Rolle bzw. der jeweiligen Stelle. Diese sollte präzise auf den jeweiligen Bedarf zugeschnitten sein. Anders als Dan Ciampa sehe ich ich hier grundsätzlich allerdings keine Assistenzaufgaben. Vielmehr sollte die Aufgabenbeschreibung für einen Chief of Staff in Businesses sich auf die wesentlichen Anforderungen konzentrieren.

Herausragende Persönlichkeitsmerkmale eines Chief of Staffs

Die Fähigkeit, Dinge zu erledigen

Erfolgreiche Stabschefs sind ergebnisorientiert und begegnen Widrigkeiten mit Hartnäckigkeit. Sie sind meisterhafte Organisatoren und Projektplaner, die konsequent vorausschauen und Bedürfnisse antizipieren, bevor sie entstehen.

Strategische Denkweise

Chief of Staffs müssen natürliche Problemlöser sein, die analytisch und strukturiert denken. Stabschefs schaffen Ordnung aus dem Chaos, indem sie anpassungsbedürftige Systeme und Prozesse identifizieren. Zudem haben sie ein tiefes Verständnis für Geschäftsabläufe und können Informationen synthetisieren, um einen Aktionsplan zu empfehlen.

Emotionale Intelligenz

Stabschefs sollten sowohl ein hohes Maß an Selbstbewusstsein als auch Einfühlungsvermögen gegenüber dem CEO und anderen wichtigen Beziehungen haben. Sie sollten als Bindeglieder fungieren, die über jedes Schlüsselprojekt Bescheid wissen und die Punkte im gesamten Unternehmen verbinden können. Erfolgreiche Stabschefs sind positiv, einfühlsam, flexibel und neugierig. Am wichtigsten ist, dass sie von ihren Kollegen respektiert werden.

Loyal und selbstlos

CXOs müssen in der Lage sein, ihren Chief of Staff implizit zu vertrauen, und loyale Stabschefs sind ständig auf der Suche nach Möglichkeiten, dem CXO ihre Unterstützung anzubieten. Sie müssen selbstbewusst genug sein, um aufrichtig zu sein, wenn sie gebraucht werden, aber auch bescheiden genug, um hinter den Kulissen zu arbeiten.

Job Description for a Chief of Staff – Tailored to Mission – Infographic

In der folgenden Übersicht habe ich die unterschiedlichen Stufen bzw. Level für Chief of Staff Positionen in einer Gegenüberstellung dargestellt. Der erste Level beschreibt die Position mehr aus der Projekt-Perspektive eines Projekt Management Officers (PMO. Die zweite Stufe beschreibt den Director of Staff (DoS) als Management-Profi. Und der dritte Level beschreibt den Chief Of Staff (CoS).

Wesentliche Anforderungen an einen Chief of Staff

Konzentration auf schnelle und effektive Entscheidungen als den wesentlichen Kern von wirkungsvoller Führungsarbeit

Die wesentliche Aufgabe eines Chief of Staff in Businesses sollte die Konzentration auf schnelle und effektive Entscheidungen sein. Hierbei geht es vor allem darum, rechtzeitig auf Basis aller zur Verfügung stehenden Informationen unterschiedliche Handlungsoptionen aufzuzeigen. Allerdings sehe ich den Chief of Staff hierbei auch als Gatekeeper ggü. dem Top Management. Denn er muss aufgrund der Ratschläge der ihm zuarbeitenden Mitarbeiter und seiner Erfahrung entscheiden, ob der Sachverhalt auch schon über die notwendige Entscheidungsreife verfügt, damit das Top Management eine abgewogene Entscheidung treffen kann. Falls nicht, reichen auch zunächst einfache Informationen mit dem Hinweis: Zur Kenntnisnahme.

Ist das allerdings doch der Fall, dann ist es zumeist sehr hilfreich, gesonderte Meetings zur Entscheidungsfindung anzusetzen und diese arbeitsteilig vorzubereiten. damit ist gemeint, dass das Decision Briefing von allen wesentlichen Akteuren, die an der Aufbereitung der Informationen beteiligt waren, gemeinsam vorgetragen werden. Denn mal abgesehen davon, dass es sich um eine gemeinsame Team-Leistung handelt, haben dann auch die Möglichkeit, unmittelbar an der Entscheidung des Top Managements teilzuhaben. Dies ist insbesondere bei kritischen Themen besonders wichtig. Denn bis zur Entscheidung können die einzelnen Pros & Cons diskutiert werden. Nach der Entscheidung ist diese dann konsequent umzusetzen.

Darüber hinaus sollte der Chief of Staff in Businesses in enger Abstimmung mit dem jeweiligen CXO die Entscheidungs- und Auftragskaskade im nachgeordneten Bereich eng begleiten. Dabei sollte er sehr aufmerksam beobachten, ob alle wirklich die wesentlichen Aspekte verstanden haben und die dazu notwendigen Ableitungen auch in sachgerechter Form treffen. Sollte dies nicht der Fall ist, muss unmittelbar unterbrochen und nachgesteuert werden.

Process, People & Portfolio

Prozesse

Organisatorische Prozesse zerbrechen, wenn ein Unternehmen wächst. Ein schlechter Prozess ist in der Regel besser als gar kein Prozess, aber ein guter Prozess kann einem Führungs-Team eine erhebliche Hebelwirkung verleihen. Ein Prozess ist besonders hilfreich für Mitarbeiter-Teams, weil er die täglichen Reibungsverluste verringert. In wachsenden Organisationen könnte der Stabschef alle 6-12 Monate Formate und Prozesse auf die sich entwickelnden Teams und Bedürfnisse neu gestalten oder anpassen.

People

Der Chief of Staff ist in einer einzigartigen Position, um die Organisation zu verbessern, indem er die Arbeitsweise seiner Mitarbeiter verbessert. Der Stabschef sollte dazu ständig am Puls der Organisation dran sein. Es ist wichtig zu wissen, wie es den Mitarbeitern auf allen Ebenen und in allen Bereichen geht. Fragen Sie sich dazu selbst: Wem geht es gut und wem geht es schlecht? Wo stecken die Menschen fest? Wo sind die Leute aus dem Spiel? Der Chief of Staff fungiert damit quasi als Sounding-Board, lässt Probleme sichtbar werden, dient als Bindeglied und füllt Informationsdefizite aus. Dadurch verschafft er den Menschen nicht nur Gehör, sondern zumeist auch die notwendigen Ressourcen, die sie zur Erreichung ihrer Ziele benötigen.

Portfolio

In der Regel besteht der größte Teil der Rolle des Chief of Staff in Businesses aus einem Portfolio von Initiativen. Der CEO wird das Portfolio des Stabschefs in der Regel in den ersten Monaten weitestgehend vorgeben. In schnell skalierenden Organisationen beginnt der Stabschef zumeist mit der Entwicklung der oben beschriebenen grundlegenden organisatorischen Prozesse. Die meisten Stabschefs haben jedoch allmählich die Freiheit, ihr Portfolio in kurzer Zeit selber zu gestalten. Denn letztendlich tragen Sie dafür auch die Verantwortung.

Vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen CoS & CXO

Die Kooperation zwischen CXO und dem Chief of Staff sollte wie das einer glücklichen Partnerschaft auf Augenhöhe beschreiben werden können. Außenstehende können nicht erkennen oder abgrenzen, wer welchen Beitrag an der Entscheidung trägt. Und das gilt sowohl für das Denken und Handel gleichermaßen.

Das bedeutet konkret, dass die Ideen zumeist gemeinsam unter vier Augen gefasst werden. Sollten dann die Meinungen bei der Planung oder Umsetzung auseinander gehen, werden diese einvernehmlich und vertrauensvoll geklärt.

Die Zusammenarbeit zwischen den unmittelbaren Mitarbeitern des CXO und des Chief of Staff sollte ebenfalls von besonderem Vertrauen geprägt sein. Hier sollten Gleichgesinnte in einer sehr vertrauensvollen Art und Weise zusammenarbeiten. Zudem sollte hier grundsätzlich die Arbeit den Weg zeigen; d.h. jeder übernimmt die Aufgaben, die gerade anfallen – ohne Rücksicht auf Stellung oder Betriebszugehörigkeit. Und das funktioniert nur in einer kleinen überschaubaren Gruppe. Wie sich dazu die ersten Wochen auf der neuen Position eines Chief of Staff darstellen können, habe ich einem gesonderten Folgebeitrag dargestellt.

Leadership-Profession als wesentliche Kraftquelle für maximale Wertschöpfung

Wenn es gelingt, die unterschiedlichen Fähigkeiten und Erfahrungen in Punkto Leadership vom CXO mit denen des Chief of Staff komplementär zu einer Einheit zu verbinden, dann wird das eine wesentliche Kraftquelle für die großen gemeinsamen Vorhaben. Die wesentliche Voraussetzung hierfür ist die Vertrauenswürdigkeit beider Personen.

Erfolgsfaktoren harmonischer Führung

Damit es aber zu einem harmonischen Zusammenspiel dieser Fähigkeiten und Erfahrungen kommt, bedarf es der folgenden Erfolgsfaktoren:

• Professionelle Akteure, die ihr Handwerk wirklich perfekt beherrschen
• Ein virtuoser Dirigent mit einem authentischen Führungsstil
• Ein begeisterungsfähiges Auditorium als Zielgruppe
• Die zweckmäßige Infrastruktur als notwendige Rahmenbedingung
• Und ein echtes Produkt als wahre Show

Das erfolgreiche Zusammenwirken dieser einzelnen Faktoren – also sprich die Orchestrierung von Management & Leadership gleichermaßen – stellt dann den Garant für außergewöhnliche Leistungen dar.

Fazit

Wir alle brauchen gleichsam wirksame und wirkungsvolle Unterstützung, insbesondere wenn wir Großes leisten wollen. Dies gilt vor allem auch für Top Manager, die ein komplexes Unternehmen führen. Für Unternehmenslenker, die sich und ihre Organisation voranbringen wollen, kann der eine oder die andere Chief of Staff in Businesses eine wertvolle Quelle der Inspiration und Unterstützung sein. Dazu sollten aber die Verantwortlichkeiten und Aufgaben sauber abgestimmt werden. Und das kann nur in der gemeinsamen, vertrauensvollen Zusammenarbeit erfolgen.

You do what you can for as long as you can, and when you finally can’t, you do the next best thing. You back up but you don’t give up.

Chuck Yeager