Gleich zu Beginn einer Transformation sollte klar sein, was die Veränderungen grundsätzlich für den Einzelnen bedeuten. Hier bedarf es aber nicht nur überzeugender Formulierungen. Vielmehr ist wichtig, dass die mit der Transformation notwendige und erwartete Mehrleistung auch honoriert wird. Dafür reichen traditionelle Performance-Dialoge – wie z.B. Anfang eines Jahres zum Abschluss einer Zielvereinbarung, Mitte des Jahres einem Feedbackgespräch und Ende des Jahres zur abschließenden Ergebnisvalidierung – aufgrund der Dynamisierung bei weitem nicht mehr aus. Zudem endet die kognitive Leistungsfähigkeit – also die Merkfähigkeit – bei ca. 2-4 Monaten. Deshalb ist es wichtig die notwendigen Aktionen und Maßnahmen für einzelne Mitarbeiter und/ oder Gruppen, regelmäßiger in kleineren Einheiten zu behandeln.

Darüber hinaus ist spätestens hier ein prima Zeitpunkt gekommen, sich ebenfalls von tradierten Auffassungen zu verabschieden. Gerade in in traditionellen Unternehmen neigen sowohl Führungskräfte als auch Betriebsräte dazu, Honorierungen für gute Leistungen auf möglichst viele Mitarbeiter und Bereiche auszudehnen, um etwaigen Klagen von Nichtberücksichtigten schon im Vorfeld die Luft aus den Segeln zu nehmen. Das ist unserer Erfahrung in Veränderungs- und Transformationsvorhaben meist nicht vorteilhaft, denn es sollte bei den möglichen Incentives darum gehen, positive Leistungsanreize für bemerkenswerte Arbeitsergebnisse zu setzen und nicht nach dem Gießkannenprinzip möglichst viele daran Anteil haben zu lassen.

Die Incentives in der Transformation sind Teil des Performance Managements. Dadurch werden die Leistungen gesteuert. Es geht also darum, die Mitarbeiterentwicklung positiv voranzutreiben, um das Potential für die Transformation bestmöglich auszuschöpfen. Die entscheidende Formel hierfür lautet nicht: Mehr Geld für bessere Leistung, sondern vielmehr

Performance = Fähigkeiten x Engagement x Kontext

Hintergründe für optimierte Incentives in der Transformation
als wirkungsvolles Performance Management

Hier sind weitere Beiträge zur Transformation zu finden.

Definition & Einfluss dieses Hebels auf die Incentives in der Transformation

Definition

Unter Incentives in der Transformation werden formelle und informelle Performance-Management-Prozesse, -Maßnahmen und -Anreize verstanden.

Einfluss

Durch Incentives in der Transformation werden formelle und informelle Strukturen für Anreize beeinflusst, um zu verdeutlichen, welche Verhaltensweisen von den Beteiligten erwartet wird. Hierbei handelt es sich also Maßnahmen zur Beeinflussung der strukturellen Motivation.

Leitfrage

Sind Transformations-Prozesse, -Maßnahmen und -Anreize so konzipiert, dass sie ein reibungslose Umstellung durch Veränderungen ermöglichen?

Strategie-Elemente

Vornehmen einer Anreizüberprüfung

Bestehende Anreizsysteme sollten vor Beginn einer Transformation hinsichtlich ihrer Zweckmäßigkeit und zielgerichteten Unterstützungsfunktion überprüft und ggf. angepasst oder ergänzt werden. Dadurch wird nach Möglichkeiten gesucht, neue oder andere Anreize zu schaffen, um die Akzeptanz der Transformationsvorhaben zu steigern. Dazu werden falsch ausgerichtete Anreize abgeschafft und zusätzliche Anreize für die Akzeptanz der Transformation eingeführt.

Dies erfolgt zum einen durch die Integration positiver Verstärkungen in den Performance Management Process, die Föderkriterien und die relevanten Vorzüge von Incentives in der Transformation. Andererseits sollten sich aber auch die bestehenden Anreizumgebungen angeschaut werden und alle Anreize auf die Akzeptanz der Transformations-Aktionen und -Maßnahmen neu ausgerichtet werden.

Danach können die Incentives in der Transformation mit dem gewünschten Verhalten verknüpft werden. Wichtig ist hier die Konzentration auf das Verhalten und nicht auf die Ergebnisse, um unbeabsichtigtes Verhalten und ein Ausspielen des Systems zu vermeiden. dazu bietet es sich an, die Dinge möglichst einfach zu halten. Extrinsische Belohnungen sollten daher nur in Maßen gewährt werden, da eine übermäßige Abhängigkeit von ihnen, die intrinsische Motivation beeinträchtigen kann. Deshalb sollte auch in diesem Zusammenhang eher klein und symbolorientiert gedacht und gehandelt werden.

Dadurch wird sowohl die persönliche als auch die strukturelle Motivation zur Akzeptanz der Transformation verstärkt und geleichermaßen das Verständnis für die damit verbundenen Veränderungen erhöht.

Die jeweiligen Vorteilsargumentationen sollten dann entsprechend in die jeweiligen Strategien zur Aktivierung der Führungskräfte, Beteiligten, des Ecosystems und Trainings integriert werden.

Fazit

Insgesamt geht es bei den Incentives in der Transformation um ein zweckmäßiges Performance Management, dass nicht nur Anreize schafft sondern vor allem ein Ausdruck von wertschätzender Anerkennung für die Umsetzung der Transformationsvorhaben darstellt. Um diese Art von neuen Incentives zu schaffen bedarf es ebenfalls eines erheblichen Mind-Set Shifts. Von daher ist auch dieser Bereich ein wesentlicher Hebel für erfolgreiche Transformationen.