Viele Projekt-Manager klagen: Steering-Committees beaufsichtigen zwar ihr Projekt, verfügen aber über zu wenig notwendiges Projekt-Management-KnowHow. Demgegenüber klagen Mitglieder von Steering Committees darüber, dass die Projekt-Manager oftmals nur technische Details im Fokus haben, aber nicht fokussiert genug auf das Business agieren. Diese Auffassungsunterschiede resultieren im Wesentlichen daraus, dass im Steering Committee die eher business-orientierte „Produktwelt“ auf die eher strukturierte „Projektwelt“ trifft. Wie können aber nun diese Gremien nicht fortlaufend Blindleistung erbringen sondern vielmehr durch ihre „Linch-Pin-Funktion“ zu einem Erfolgsfaktor für Projekte werden?

Produktwelt vs Projektwelt

Mangelhafte Kommunikation zwischen Projekt-Manager und Steering Committees

Die Mitglieder von Steering Committees und der Projekt-Manager entstammen oftmals zwei völlig unterschiedlichen Welten: die eher business-getriebene „Produktwelt“ des Steering Committes und – demgegenüber – die eher technisch orientierte „Projektwelt“, die sich auf Abläufe und Machbarkeit fokussiert.

Steering Committee – @Mosaicproject’s Blog

Deshalb lohnt sich nach Meinung des international renommierten Projekt-Managers Ralf von Breitenbach zunächst einmal ein Blick auf diese unterschiedlichen Perspektiven:

Business-orientierte Produktwelt

Die Vertreter der Produktwelt, zumeist hochrangige und kompetente Führungskräfte, kennen sich mit ihren Serienprodukten aus und agieren mit zumeist standardisierten Prozessen und hohen Anteilen an Eigenleistung. Die dort möglichen Risiken sind bekannt und beherrschbar. In der Regel wird mit gut qualifiziertem Personal und eingespielten Teams gearbeitet. Die Supply Chain ist durchgängig kontrolliert. Es wird ein großer Aufwand für qualitäts-sichernde und -verbessernde Maßnahmen betrieben.

Ablauf-orientierte Projektwelt

Die Projekt-Manager haben es zumeist mit einzigartigen Aufgabenstellungen, also Unikaten, zu tun. Der Anteil an Eigenleistung ist eher gering, da ein großer Anteil an Zulieferung durch Externe (Kollegen, Berater und Firmen) erfolgt. Oftmals arbeiten die Teams erstmals auf unterschiedlichen Ebenen zusammen. Die Einarbeitungszeit dafür ist deshalb nicht zu unterschätzen. Eine durchgängige Kontrolle der Supply Chain ist nur mit einem immensen Aufwand möglich. Die Risiken sind oftmals noch nicht umfangreich bekannt und müssen daher zunächst einmal analysiert werden. Und hier kommt zusätzlich dazu, dass die typischen Projekt-Risiken den Teilnehmern der Steering Committes auch nicht geläufig sind.

Achs-Nagel-Funktion zwischen zwei Welten

Man könnte nun denken, dass die Lösung ganz einfach wäre: Die Mitglieder der Steering Committees sollten einfach einen Projekt-Management-Hintergrund haben oder sich diesen rasch aneignen. Dies ist aber wenig realistisch; zumeist fehlt einfach die Zeit dafür. Von daher sehe ich Steering Committees auch nicht als Gelenk, sondern nur als Bindeglied bzw. als Achs-Nagel, der das Verschieben der Nabe auf einer Achse verhindert, um somit das Abgleiten des Rades zu unterbinden.

Verbesserungspotential für Steering Committees

Wichtigste „Projekt-Kunden“ mit Sitz und Stimme im Steering Commitee

Oftmals wollen viele Leute – insbesondere bei größeren, strategischen Projekten, mitreden. Rasch sind drei bis vier Hände voll an unterschiedlichen Personen gefunden oder bringen sich mit zumeist berechtigtem Interessen für einen Platz in Steering Committees ins Spiel. Hier sollten die Verantwortlichen dafür Sorge tragen, dass wenn möglich nur die „Projekt-Kunden“ auch dort vertreten sind. Denn hier treffen ja die o.a. Welten aufeinander – und diese sollten sich schon verstehen.

Aber braucht es gleich ein Komitee dafür? Auf jeden Fall, denn der Projekt-Manager kann nur erfolgreich agieren, wenn er die eher business-orientierte Produkt-Welt der wesentlichen Shareholder kennt und versteht. Dafür sind Steering Committees eigentlich ideal. Darüber hinaus kommen hier unterschiedliche Ressorts bzw. Fachbereiche  des Unternehmens mit zumeist unterschiedlichen Prioritäten zusammen,welche aus divergierenden Anforderungen bzw. Interessen enstehen. Und zum Ausgleich genau dieser Divergenzen sind Steering Committees hervorragend geeignet. Letztendlich wird außerdem durch die Beschränkung auf die wesentlichen Stakeholder als Projekt-Kunden auch bereits ein wenig Komplexität reduziert.

Reduzierung von Komplexität

Die Mitglieder von Steering Committees sollten für Ihre Tätigkeiten die notwendigen Voraussetzungen mitbringen, um zumindest die Risiko- und Erfolgsfaktoren im Projekt-Management vernünftig einordnen zu können.  Sie müssen in der Lage sein, mit Blick auf das jeweilige Geschäftsmodell zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Fragen zu stellen. Ansonsten besteht einfach die Gefahr, dass Steering Committees und Projekt-Manager an entscheidenden Punkten aneinander vorbeireden. Gelingt dies allerdings, dann können die Steering Committees  das Projekt  nicht nur prima überwachen, sondern aktiv mitsteuern – z.B. durch die Veränderung von Projektrahmen, zusätzlichen Investitionen oder auch einem  rechtzeitigen Projekt-Abbruch.

Teamwork & Team-Building

Zweckmäßiges und zumeist gutes Teamwork ist bereits ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Projekt-Management. Voraussetzung dafür ist zeitgerechtes und zielgruppen-gerechtes Team-Building. Von daher sollte dies auch für Steering Committees gelten. Dies gilt insbesondere dann, wenn einzelne Mitglieder sich auch noch im Wettbewerb zueinander befinden. Und damit die Differenzen nicht einfach unter der Decke schwellen, sollten die Steering Committees als Gremien auch zum Ausgleich unterschiedlicher Auffassungen genutzt werden. Also eine gewisse Streitkultur schadet hier gar nicht. Dazu sollten aber gewisse Spielregeln zwischen den Mitgliedern des Steering Committees vereinbart werden. Weitere Überlegungen zur Entwicklung einer Projekt-Gruppe zum Projekt-Team finden Sie in diesem Artikel hier.

Spielregeln

Hier geht es vor allem darum, einen Modus Operandi für die Zusammenarbeit zu finden. Damit eng verknüpft ist das Thema der Verantwortungs-Übernahme. Wer trägt in Steering Committees die Verantwortung und wie werden die Teilnehmer dieser gerecht? Die wesentliche Voraussetzungen hierfür sind offene und transparente Kommunikation aller Beteiligten.

Konkreter Projektauftrag

Was braucht der Projekt-Manager  aber nun wirklich von den Steering Committees? Ganz einfach: Einen klar verständlichen und präzisen Projektauftrag. Das ist seine Fahrkarte und die des Projekt-Teams. Von daher wäre es prima, wenn die Mitglieder von Steering Committees die Projektaufträge auch selber erstellen würden -oder zumindest aber handschriftlich unterschreiben. Dadurch wird nicht nur Vertrauen bzw. Commitment ggü. und mit dem Projektleiter ausgedrückt sondern auch die Verantwortung übertragen bzw. delegiert. So wird es später auch leichter gelingen, etwaige Anpassungen am Projekt – sofern diese denn notwendig sind – vorzunehmen. Darüber hinaus führt die Erarbeitung und die Verhandlung des Projektauftrages zu einem gegenseitigen Verständnis für die unterschiedlichen Bedürfnisse.

Way Ahead

Welche Möglichkeiten gibt es noch, die Zusammenarbeit zwischen Steering Committees und Projekt-Managern und deren -Teams zu verbessern bzw. weiterzuentwickeln? Hier sehe ich folgende Bereiche:

  1. Kennenlernen der gegenseitigen Welten
  2. Gemeinsame Entwicklung entsprechender Frühwarn-Indikatoren
  3. Verbesserung der gegenseitigen Zusammenarbeit durch präzise Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten, sowie die Vereinbarung von Regeln für die gemeinsame Zusammenarbeit und die offene und ehrliche Diskussion der gegenseitige Erwartungshaltungen