Veränderungsprozesse – richtig und schnell aufsetzen

Viele Veränderungs-Initiativen scheitern immer noch. Die oftmals hierzu zitierte Zahl von 70% erfolgloser Change-Projekte scheint unverändert in Stein gemeißelt zu sein. Was sind die Gründe hierfür? Und gibt es Methoden, um Veränderungsprozesse – richtig und schnell aufzusetzen? Zur Beantwortung dieser Fragen ist es zunächst notwendig, sich den wesentlichen Grund für das Scheitern anzuschauen. Denn das Wissen über gelungene Veränderungsprojekte hat doch in den letzten Jahren aufgrund der zahlreichen Erfahrungen, Erkenntnisse und Studien deutlich zugenommen. Vermutlich reicht es aber auch nicht aus, nur das Kotter-8-Schritte-Modell alleine anzuwenden.

Fragestellung

Es scheint fast so, als ob in umsetzenden Unternehmen und Organisationen die Fähigkeiten für erfolgreiche Projektarbeit stagniert. Demgegenüber entwickelt sich in der Forschungs-, Normen- und Beratungswelt das KnowHow über die Erfolgsfaktoren für erfolgreiches Projekt-Management jedoch immer weiter. Die Schere zwischen Wissen und Alltag geht somit weiter auseinander. Dieser Entwicklung, die sicherlich in engem Zusammenhang mit stetig steigender Komplexität in der Berufs- und Lebenswelt steht und bei vielen Beteiligten immer wieder Widerstände gegen Veränderungen auslöst, sollte unbedingt entgegengewirkt werden.

Wenn also so viel Wissen und Erfahrung verfügt ist, warum wird dieses Wissen dann nicht einfach schnell und ohne Zögern adaptiert? Und welche Gründe gibt es für die offensichtlich hohen Widerstände, so dass die Einführung neuer Arbeits- und Verhaltensweisen trotz oftmals hoher Dringlichkeit, häufig sehr träge verläuft oder in wesentlichen Facetten dann doch scheitert?

Interessanter Forschungsansatz im Projekt-Management

Von April 2014 bis November 2017 hat sich genau hierzu eine Forschungsgruppe um Dr. W. Alter von der Covestro AG, den freien Beratern S. Kirch und P. Siermann sowie E. Weitlaner von der Siemens AG (Vgl. hierzu Projektmanagement aktuell, Wertvolle Zeit bei Veränderungsprozessen effektiv und effizient nutzen; 4.2018 , S. 36ff) beschäftigt. Und sie haben sich dazu zunächst auf die Beobachtung unterschiedlicher Ebenen konzentriert.

Unterschiedliche Ebenen von Veränderungsprozessen

Veränderungen wirken auf unterschiedlichen Ebenen: die der Individuen, Teams und Organisationen.

Individuelle Ebene von Veränderungsprozesse

Hier geht es vor allem um die individuellen Barrieren im Denken und Lernen oder bei der persönlichen Motivation. Hinzu kommen oftmals mangende Offenheit ggü. Neuem und/ oder negative Erfahrungen. Besonders kontraproduktiv sind zudem Kommunikations-Schwierigkeiten und daraus resultierenden Missverständnisse (Sender-Empfänger-Prinzip). Weiterhin stoßen aber auch immer wieder einzelne Beteiligte an ihre persönlichen oder systemischen Grenzen, die komplexen Zusammenhänge zu erkennen – oder sie verdrängen bzw. missachten sie einfach.

Team-Ebene von Veränderungsprozessen

Hier herrschen ähnliche Barrieren wie auf der individuellen Ebene. Hinzukommen aber auch (bisher) versäumte Phasen in der Team-Entwicklung, eine unausgewogene Team-Zusammensetzung oder mangelnde Projekterfahrung. Zudem sind unklare Rollen der Teams in der Projektorganisation ggü. der Linen-Organisation oder auch Externen gegenüber sowie mangelnde Wertschätzung erhebliche Störgrößen.

Organisations-Ebene von Veränderungsprozessen

Hier auf dieser Ebene sind eine Vielzahl unterschiedlicher Gründe dafür verantwortlich, dass Veränderungen nicht erfolgreich implementiert werden. Häufig sehen die Entscheider keine zeitnahen Kosten-/ Nutzen-Effekte. Deshalb werden eigentlich anerkannten Empfehlungen entweder nicht akzeptiert oder gar einfach missachtet.

Darüber hinaus kann aber auch ein unklares Mandat oder Auftrag vonseiten der Entscheider neue Arbeits-/ und Verhaltsweisen hemmen. Weiterhin können Schwächen im Wissensmanagement dazu führen, dass die Notwendigkeit für Standards nicht erkannt und/ oder entwickelt werden, um neues Wissen in angepasstes Verhalten mit neuen Funktionen und Rollen zu überführen.

Kommt noch der Veränderungsprozess selber hinzu, der nahezu in jeder Phase anders anfällig ist. Zudem hat auch jede Entscheidungssituation einen anderen Kontext, der wiederum zu unterschiedlichem Verhalten führt, die ihrerseits verschiedene Vorgehen erfordern. Außerdem spielen auch auf dieser Ebene die vielfältigen Themen von unpassender mangelhafter Kommunikation eine zentrale Rolle.

Verzahnung dieser Ebenen bei Veränderungsprozessen

Alle diese drei Ebenen sind miteinander verzahnt und bedingen sich in vielfacher Hinsicht gegenseitig. Die große Kunst besteht wohl nun darin zu erkennen, welche Stellschrauben in welche Richtung und Intensität gedreht werden müssen, um erfolgreich etwas Neues einzuführen. Aber alle o.a. Einflussfaktoren zeigen sich aber auch immer im komplexen Wechsel- und Zusammenspiel miteinander.

Interessant ist, dass auch die o.a. Projektgruppe bei Ihren Untersuchungen zu der Erkenntnis kam, dass kein einzelner Ansatz alleine ausreicht, sondern vielmehr immer eine Kombination verschiedener Ansätze notwendig ist. Einen prima Überblick gibt das sog. Cynefin Framework von David Snoden und Mary Boone, das 2007 in der harward business review erstmals veröffentlicht wurde.

 

Passendes Modell für die notwendigen Veränderungsprozesse

Das Cynefin Modell

Zuerst einmal ist es notwendig, die Gesamtsituation zu verstehen. Hierzu bietet sich das Cynefin Modell an, das in vier Quadranten zwischen einfachen, komplizierten, komplexen und chaotischen Rahmenbedingungen unterscheidet.

 

Einfache und komplizierte Zusammenhänge

Dieses Modell hilft vor allem zu verstehen, welche Bedingungen vorliegen und wie eine Lösung erreicht werden kann. Bei den einfachen Zusammenhängen ist die Beziehung wischen Ursache und Wirkung für alle offensichtlich. Die passende Herangehensweise lautet: Erkennen – Einordnen – Reagieren. Der Einsatz bewährter Praktiken (best practices) ist hierfür deshalb ein guter gangbarer Weg. Komplizierte Zusammenhänge erfordern hingegen für die Analyse von Ursache und Wirkung eine gesonderte Prüfung und/ oder die Anwendung von Spezialwissen. Die passende Herangehensweise hierbei lautet: Erkennen – Analysieren – Reagieren. Zur Bewältigung eignen sich dann zumeist gute Praktiken (good practices).

Komplexe und chaotische Zusammenhänge

Darüber hinaus kann bei komplexen Zusammenhängen  die Ursache-Wirkungs-Beziehung nur im Nachhinein wahrgenommen werden, aber nicht im Voraus. Die passende Herangehensweise hier lautet: Sondieren- Erfassen – Reagieren. Zur Bewältigung eignen sich dann zumeist emergente Praktiken (emerget practices). Bei chaotischen Zusammenhängen gibt es keine Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung auf der Systemebene. Befindet sich ein Unternehmen in einer chaotischen Sitaution, wird zumeist ein Führungsstil angestrebt, der punktuell von starker Hand und hoher Kontrolle geprägt ist, um das Chaos rasch zu beenden. Hier ist die Einführung neuer Erkenntnisse in die Unternehmensorganisation daher zumeist unmöglich. Die passende Herangehensweise hierzu lautet hingegen: Agieren – Erkennen – Reagieren. Zur Bewältigung eignen sich dann zumeist innovative Praktiken (innovative practices).

Wechselspiel

In einfachen und komplizierten Veränderungsprozessen kann also grundsätzlich faktenorientiert vorgegangen und argumentiert werden. In komplexen und chaotischen Zusammenhängen nicht direkt sondern nur mittelbar erreichbar.  Bei komplexen Veränderungsprozessen werden Lösungen zumeist nur durch eine mustererkennende Vorgehensweise gefunden werden bzw. in chaotischen Situationen wird der Erfolg durch Versuch und Irrtum erzielt.

Im Cynefin Modell gibt es allerdings auch noch eine fünfte Dimension, die Disorder. Hiermit ist der Zustand des Nicht-Wissens gemeint – im Sinne von welche Art von Kausalität besteht eigentlich. Bei diesem Zustand gehen die Leute in ihre eigene Komfortzone zurück, wenn sie eine Entscheidung fällen. In vollem Umfang genutzt, verfügt das Cynefin Framework auch über Sub-Domänen, und die Grenze zwischen „simple“ und „chaotic“ wird als Katastrophe gesehen.

Komplexität als Normalfall

In Unternehmen und Projekten sind sehr häufig komplexe Situationen der Normalfall.  Denn dabei sind viele unterschiedliche Faktoren der verschiedenen Stakeholder unter einen Hut zu bringen. Das reine Faktenanalyse und das Ansammeln von Daten können dieser Situation aber nicht gerecht werden. Gem. D. Snoden ist es vielmehr bei komplexen Veränderungsprozessen notwendig, durch ein „Probe-Sense-Respond-Verfahren“ schrittweise herauszufinden, welches Muster hier greift, welche Vorgehensweise zielführend wirkt und ob, wie und wann das geplante Vorgehen angepasst werden muss. Dabei ist es zwingend notwendig, das gesamte Umfeld permanent im Auge zu behalten. Es gibt also nicht den einen „Master-Plan“, der nur exekutiert werden muss. Sondern vielmehr bedarf es einer iterativen Planung, die es zulässt, rasch und wirksam auf sich verändernde Rahmenbedingungen angemessen zu reagieren.

Team-Building

Darüber hinaus sollte die Teams mit an den Problemstellungen ausgerichteten komplementären Fähigkeiten zusammengesetzt sein und wenn möglich über die notwendigen Erfahrungen im Umgang mit komplexen Fragestellungen haben. Dabei geht es vor allem darum, die Gesamtsituation wirklich in ihrer Komplexität zu erfassen, die systemischen Zusammenhänge zu erkennen und die die sich beeinflussenden Faktoren und ihre Wechselwirkungen auf- und zueinander im Griff zu haben. Das sind wahrlich herausfordernde Aufgaben, aber die die echten Erfolgsfaktoren eindeutig erkennen lassen. Ohne dieses Verständnis bleibt effektives Handeln jedoch Wunschdenken.

Kotter-8-Schritte Modell

In seinem 8-Schritte-Modell beschreibt John Kotter, wie Veränderungsprozesse erfolgreich verlaufen können. Dabei sollte diese Beschreibung aber nicht nur als bloße lineare Blaupause verstanden werden. Denn die klassische Reihenfolge des Kotter-Modells erscheint eher für komplizierte Veränderungsprozesse geeignet. Wass bei diesem Modell allerdings immer wieder zu kurz kommt, ist der Umgang mit Barrieren und Störungen, die sich im Verlauf unvorhersehbar und nicht planbar auftauchen. Clausewitz sprach in seiner Zeit von den sog. Friktionen. Denn schon der erste Schritt, die Erzeugung eines Bewusstseins von Dringlichkeit bedeutet erhebliche Anstrengungen, die auf zahlreiche weitere Herausforderungen treffen.

Wie sich die Beteiligten und die Dinge um sie herum gegenseitig Bedingungen, dafür liefert Kotter keine überzeugenden Antworten. Gleiches gilt m.E.n. auch für Kurt Lewin. Denn beide fokussieren auf die sog. „Major Changes“. Aber daneben gibt es mindestens auch noch „minor changes“. Es erfolgt also keine Differenzierung hinsichtlich der Change-Arten zur Lösung der Veränderungsprozesse.

 

Differenzierung der Change-Arten

Veränderungsprozesse werden zumeist als „Transformationen“ wahrgenommen. Es erfolgt allerdings keine Differenzierung. Damit werden auch die Veränderungsprozesse nicht artenspezifisch durchgeführt. Auch wird die Notwendigkeit, die Veränderung an sich weiterzuentwickeln, nicht wirklich erkannt. Darüber hinaus gibt es zumeist kein klares Change-Management-Verständnis. Von echter Change-Strategie ganz zu schweigen. Viele sind hier völlig außerhalb ihrer Komfortzone und reduzieren dieses Thema damit auf die „Kommunikation des Wandels“. Oder es erfolgen gerne Verwechslungen mit inhaltlichen Change-Aufgaben. Weiterhin ist oftmals zu beobachten, dass Change-Management und Projekt-Management als unterschiedliche Management-Disziplinen dargestellt und behandelt werden.

Der Grund hierfür ist häufig, dass die strukturellen Zusammenhänge von Veränderungen und Projekten nicht gesehen werden. Dadurch wird auch der Nutzen, Projekte in Veränderungskontexte zu stellen, nicht gesehen. Und das obwohl Projekt-Manager erheblich zum Realisieren von Veränderungsprozessen beitragen, sie aber oftmals keine Fähigkeiten und Erfahrungen zum Veränderungs-Management  und auch kein Selbstverständnis als Intrapreneure oder Intra-Corporate haben.

Leben ist keine Könnung

Das Leben ist aber nun mal keine Könnung, sondern der permanente Versuch sich weiterzuentwickeln. Dazu sind Projekte ein hervorragendes Instrument, denn sie sind per Definition einzigartig. Projekt sind demnach auch kein Selbstzweck, sondern Unternehmen haben ein hohes Interesse an den Projektergebnissen. Diese Value Propositions können durch Veränderungs-Management abgesichert werden. Projekt-Management im Sinne einer strukturierten Vorgehensweise ist dafür zu wenig.

Wenn aber der Projekt-Manager nicht über das notwendige Potential verfügt, dann muss eben der Auftraggeber gleichzeitig auch die Rolle des „Game-Changers“ professionell mit übernehmen. Dadurch wird dann auch die Management-Struktur schlank gehalten.