Verzerrungen – Die Sprache der Vorurteile

Psychologen und Verhaltensökonomen haben Dutzende von kognitiven Verzerrungen (,,cognitive Biases‘‘)  identifiziert. Kognitive Verzerrungen sind systematische fehlerhafte Neigungen beim Wahrnehmen, Erinnern, Denken und Urteilen. Sie bleiben meist unbewusst und basieren auf Heuristiken. Auf einige dieser Verzerrungen bin ich bereits in meinem letzten Artikel eingegangen, weshalb ich heute noch einmal diejenigen Verzerrungen, die am häufigsten auftreten und die größten Auswirkungen auf geschäftliche Entscheidungen haben, aufgreifen möchten.

Handlungsorientierte Verzerrungen

Übermäßiger Optimismus: Übermäßig optimistische Menschen neigen dazu, die Wahrscheinlichkeit negativer Ereignisse zu niedrig, und die Wahrscheinlichkeit positiver Ereignisse zu hoch einzuschätzen.

Selbstüberschätzung: Das Überschätzen unserer eigenen Fähigkeit im Vergleich zu anderen, führt dazu, dass wir die Wahrscheinlichkeit positiver Ereignisse zu hoch einschätzen, und andere Faktoren vernachlässigen.

Selbstwertdienliche Attribution: Erfolg wird auf das eigene Können, Misserfolg aber auf die äußeren Umstände zurückgeführt. Entscheidungen werden so im Nachhinein ,,schön geredet‘‘, sodass man weiterhin zu handlungsorientierten Verzerrungen neigt.

Handlungsorientierte Verzerrungen treiben uns dazu, Maßnahmen unüberlegter zu ergreifen, als wir sollten. Wer sich allerdings bewusst ist, dass sein Handeln in dieser Art und Weise beeinflusst wird, kann dem leicht entgegenwirken.

Interessenkonflikte

Falsche Anreize: Anreize, die auftreten, wenn verschiedene Individuen, Gruppen oder Abteilungen für Verhaltensweisen belohnt werden, die mit einem gemeinsamen Organisationsziel in Konflikt stehen.

Unangebrachte Bindungen: Emotionale Bindung von Individuen an Personen oder Elemente des Unternehmens an z. B. älteren Produkte oder Marken, die keinen Gewinn mehr erzielen.

Falsche Ausrichtung der Unternehmensziele: Unstimmigkeiten über das relative Gewicht, der von der Organisation verfolgten Ziele und über die Kompromisse zwischen Ihnen.

Interessenkonflikte entstehen also durch die Präsenz widersprüchlicher monetärer und emotionaler Anreize. Sie können allerdings oft durch eine klare Zielidentifizierung vermieden werden. Wie schon im letzten Artikel erwähnt, müssen sie sich hierbei immer fragen: ,,Was möchte ich mit meinen Entscheidungen überhaupt erreichen?‘‘.

Verzerrungen bei der Mustererkennung

Bestätigungsfehler: Neigung, Informationen so aufzunehmen, und zu interpretieren, dass diese den eigenen Erwartungen entsprechen.

Power of Storytelling: Informationen werden besser aufgenommen und gespeichert, wenn sie in Form einer Geschichte oder eines Beispiels erzählt werden.

Gewinner-Verzerrung: Tendenz, Vorschläge oder Informationen nach der präsentierenden Person, und nicht nach den präsentierten Informationen zu bewerten.

Falsche Analogien: Irreführende Erfahrungen, die sich auf Vergleiche mit Situationen stützen, die nicht direkt vergleichbar sind.

Verzerrungen bei der Mustererkennung lassen uns auch dort Muster erkennen, wo es keine gibt. Auch dieser Art von Verzerrung kann schon durch einfaches Bewusstsein entgegengewirkt werden.

 

Stabilitäts-Verzerrungen

Status Quo-Verzerrung: Tendenz, im aktuellen Zustand zu verharren, wenn keine Notwendigkeit zu Veränderung besteht.

Verlust-Aversion: Verluste werden stärker bewertet, als gleich hohe Gewinne.

Sunk-Cost Falle: Tendenz, an Projekten festzuhalten, die bereits irreversible Kosten in Form von Geld oder Energie verursacht haben – auch wenn sie weniger erfolgsversprechend sind.

Stabilitäts-Verzerrungen führen also zu der Tendenz im gegenwärtigen Zustand zu verweilen. Dies liegt ganz einfach daran, dass wenige Menschen dazu bereit sind, sich einem unnötig hohem Risiko auszusetzen.

 

Fazit

Insgesamt ist es also wichtig, sich über die kognitiven Verzerrungen bewusst zu sein, um diesen entgegenzuwirken. Dazu sollte im richtigen Moment die Initiative ergriffen werden, um nicht sich nicht am aktuellen Status Quo festzubeißen. Führungskräfte haben aber häufig das Bedürfnis, zu handeln. Die Maßnahmen, die hier ergriffen werden, werden allerdings oft durch übertriebenen Optimismus über die Zukunft und vor allem durch unsere eigenen Fähigkeiten, beeinflusst. Fragen sie sich deshalb doch einfach mal selbst, inwiefern die Wahl einer Alternative, auf übermäßig optimistischen Prognosen beruhen und handeln sie dann so nach ihren individuellen Bedürfnissen und Zielen.