Bottom-Up-Ansatz als Erfolgsfaktor für Veränderungen

In den meisten Organisationen erfolgt die Entscheidungsfindung in hierarchisch geprägten Führungsstrukturen – von oben nach unten. Allerdings wird die Wissens- und Entscheidungskompetenz an der Basis  oftmals (leichtfertig) unterschätzt. Die Einbindung von Mitarbeitern an der Basis kann jedoch – gerade im Hinblick auf nachhaltige Veränderungen – ein Erfolgsfaktor in Beratungsprojekten sein. Ein solcher Bottom-Up Ansatz wirft allerdings Fragen auf, insbesondere für interne und/ oder externe Berater in Bezug auf die Gestaltung des eigenen Geschäftsmodells. Welche Wertangebote sind zu generieren? Welche Schlüsselpartner sind zu gewinnen und welche Schlüsselaktionen sind durch wen bis wann vorzunehmen? Wie werden die dafür benötigten Informationen gewonnen? Bis hin zu der Frage: Macht sich ein Berater durch den Bottom-Up Ansatz eventuell überflüssig?  

7. Beratersymposium der Uni Oldenburg

Im Oktober letzten Jahres wurde ich von einer Studentin des Master-Studienganges „Management Consulting (MMC)“ der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg und der Hochschule Emden/ Leer um Unterstützung gebeten, als Diskussionspartner und impulsgebender Vortragender für deren diesjähriges 7. Beratersymposium. Gerne bin ich dieser Bitte am vergangen Freitag, den 18.03. in Oldenburg nachgekommen. Bei dieser Veranstaltung werden unterschiedliche Trends der „(Unternehmens)Beratung für Übermorgen“ vorgestellt und erörtert.

Bottom-Up-Ansatz – Besinnung auf die Basis

Zukunft des Bottom-Up-Ansatzes in der Beratung

In vielen Unternehmen und Organisationen erkenne ich als „Externer“ das gleiche Bild: Die wenigsten Probleme sind dem Top-Management wirklich bekannt. Demgegenüber sind aber nahezu alle Probleme den Mitarbeitern bekannt, da sie sich tagtäglich damit herumplagen müssen. Also warum nicht einfach gemeinsam mit den einzelnen betroffenen Mitarbeitern, Gruppen oder Teams unmittelbar vor Ort die Fehlentwicklungen identifizieren und gemeinsam mit diesen Betroffenen nach potentiellen Verbesserungsmöglichkeiten suchen? Dadurch werden Vorschläge und Projektanstöße direkt an der Basis entwickelt und umgesetzt.

 

Das größte Risiko für Veränderungen

Das größte Risiko für Veränderungen stellt heutzutage ein allzu hierarchisches, bürokratiebefallenes Führungs- und Organisationssystem dar, dass die

• interne Widerstandsfähigkeit aushöhlt,
• Kreativität abwürgt und
• Initiative auslaugt.

Eine wirkungsvolle Antwort hierauf ist nicht Ruhe, sondern vielmehr das Ausnutzen von neuer Dynamik oder neuen Schwunges zur Veränderung. Hierfür kann es notwendig sein, die vorhandene Hierarchie nicht nur grundsätzlich in Frage zu stellen, sondern diese sogar auf den Kopf zu stellen. Management und Vorgesetzte müssen dabei allerdings mitgenommen werden. Ansonsten drohen von dieser Seite erhebliche Bedenken und nicht ausreichende Unterstützung. Es vor allem darauf an, den Vorgesetzten und dem Management neue Aufgaben- und Rollenverständnisse zu verdeutlichen und sie hieran zu gewöhnen.

 

Identifizieren und Knüpfen
der (informellen) Informationsknoten

In Anlehnung an das neue „dual operating model“ von John Kotter ist der wesentliche Erfolgsfaktor das Identifizieren und Knüpfen der vorhandenen (informellen) Informationsknoten zu einem unternehmensinternen Netzwerk, das neben dem normalen Betriebssystem, quasi als Komplementärsystem funktioniert. Dadurch werden die notwendigen Veränderungen und damit verbundenen Maßnahmen und Aktionen schneller, besser und einfacher kommuniziert und deren Notwendigkeit „von Innen“ heraus getragen, da sie selber identifiziert, erdacht, geplant und umgesetzt werden. Voraussetzung dafür ist allerdings eine dynamische Veränderungskultur, die von den Entscheidern unbedingt mitgetragen, wenn nicht sogar aktiv vorangetrieben wird.

Die unterschiedlichen Facetten dieses Ansatzes, inkl. erkennbarer Muster, kritischer Erfolgsfaktoren sowie erster Ableitungen für die Anpassung von Beratungsleistungen finden Sie in der folgenden Präsentation:

 

Überflüssigkeit von Beratung beim Bottom-Up-Ansatz

Und ganz zum Schluss noch die Beantwortung der letzten Eingangsfrage: Macht sich der Berater durch den Bottom-Up-Ansatz nicht überflüssig? Der Berater ist für das Aufsetzen dieses Ansatzes und die Begleitung bei der Umsetzung notwendig. Dann aber grundsätzlich erst einmal nicht mehr. Also schnell rein, die Dinge gut und rasch erledigen und dann auch schnell wieder raus. Denn die wirkliche Verantwortung für Planung, Steuerung und Kontrolle sowie Weiterentwicklung soll ja bei den Beteiligten selbst liegen. Der Berater sollte daher auch sein Engagement immer wieder kritisch hinterfragen. Und wenn er nicht mehr benötigt wird, dann hat er seine Aufgaben erledigt.

 

Abschließender Dank

Zum Ende dieses Beitrages bedanke ich mich für die tolle Unterstützung bei der Vorbereitung und Durchführung meiner Arbeiten bei den folgenden Studenten des Masterstudienganges „Consulting Management“:

• Lea Schubert
• Lisa Heinrichs
• Carmen Gomes Dos Santos
• Christian Stern und
• Patrick Büchner

Sie alle haben mir die Arbeit sehr erleichtert, viele Anregungen gegeben und sich in jeder Hinsicht sehr flexibel gezeigt – prima Eigenschaften und Fähigkeiten für künftige Berater/innen!