Accelerate Change Leadership

Faszinierendes Change Leadership ist notwendig, und je schneller desto besser, da permanente Veränderung oder Transformation bereits vielerorts Wirklichkeit ist. Die globale Digitalisierung ist der rasante Treiber dafür. Organisationen und Unternehmen werden durch die Digitalisierung in die Veränderung gedrängt – ob sie wollen oder nicht. Dadurch verwirklicht Digitalisierung endgültig die Grundthesen der Organisations-Entwickler nach Disruption, Wandel und Neuerfindung von Organisationen. Damit es in Zukunft aber auch noch physische Wertschöpfung geben wird, muss diese mit der digitalen verknüpft werden. Dadurch werden neue, ganz eigene DNA-Strukturen entwickelt. Doch wie erfolgt erfolgreiche Steuerung dieser Veränderungen? Traditionelle, eher linear ausgerichtete Führungsmodelle sind hier sicherlich nicht die Antwort. Vielmehr sind hierfür echte innovative Leadership-Systeme – quasi als ein neues Nervensystem – notwendig. Eine gute Gelegenheit, sich noch einmal mit den Grundzügen von Veränderung und unterschiedlichen Organisationsbildern auseinanderzusetzen.

Alte Leadership-Konzepte funktionieren nicht mehr

Die Digitalisierung schreitet rasant voran. Neue, erfolgreiche Geschäftsmodelle werden durch kleine, innovative Start-Ups umgesetzt. Hier arbeiten zumeist Menschen miteinander, die von der gemeinsamen Idee begeistert. Für Außenstehende wirkt dies oftmals ein wenig chaotisch, da kaum Strukturen zu erkennen sind. Demgegenüber zeichnet sie allerdings aus, dass deren wesentlichen „Entwicklungstreiber“ über besondere Fähigkeiten und belastbare Netzwerke verfügen, mit denen sie ihre eigenen Kompetenzen rasch und unbürokratisch erweitern.

Soziale Netze als Change-Eckpfeiler

Auch John P. Kotter, einer der geistigen Väter des modernen Change-Managements, hat erkannt, dass soziale Netze bei Start-Ups die wesentlichen Treiber für dynamische Entwicklungen von Unternehmen darstellen. Und hat deshalb auch seinen bekannten 8-Stufen-Change-Prozess entsprechend angepasst.

Für Kotter ist klar, dass Organisationen und Unternehmen mit zunehmender Größe sich auf ihre eigenen Prozesse und der dafür notwendigen Strukturen konzentrieren. Strategien werden entwickelt, Geschäftsprozesse angepasst, Projekt-Management hält Einzug in das Unternehmen, Matrix-Strukturen sind die Folge. Effizienzsteigerung wird damit ganz Groß geschrieben.

Solange das Umfeld stabil ist, bleiben die Risiken beherrschbar. Das Wachstum führt demgegenüber aber auch dazu, dass die sozialen Verbindungen  mehr und mehr verschwinden. Die Mitarbeiter konzentrieren sich mehr und mehr auf ihre jeweiligen Arbeiten, das Management auf die optimale Aufgabenerfüllung und irgendwann beschäftigt sich die gesamte Organisation mit sich selber. Auch wenn die formalen Strukturen – also die „Fassade“ – weiter im Blick der Entscheider ist, werden die informellen Strukturen nicht (mehr) beachtet. Die Gefahr der ausgebrannten Organisation ist dann aber bereits chronisch-virulent.

Das Ergebnis ist danach leider oftmals, dass diese Unternehmen entweder durch Marktbegleiter „geschluckt“ oder durch neue Herausforderer einfach weggefegt werden. Und das geschieht in einer digitalisierten Welt deutlich rasanter als früher.

Soziale Erweiterung als Speed-Up-Faktor

Für Kotter besteht die Lösung für „accelerate Change“ in der nicht-linearen Verbindung bestehender Organisationsstrukturen mit sozialen Netzen; also quasi eine „Revitalisierung sozialer Verbindungen“. Wenn dies aus dem Organisationszentrum heraus erfolgt, dann kann das Unternehmen auch künftig glaubwürdig, effizient, schnell und agil agieren.

Die digitalen sozialen Netzwerke können hierzu sicherlich eine prima Hilfestellung geben, denn Sie ermöglichen eine rasche, unbürokratische und vor allem kollaborative Arbeitsweise.

Aber wie kann eine solche Aktivierung der sozialen Verbindungen und Netzwerke erfolgen? Zu Beantwortung dieser Frage ist es sicherlich zunächst einmal hilfreich, zu klären, warum Menschen überhaupt grundsätzlich mit ihrer Organisation bzw. Unternehmen unzufrieden sind. Hierfür empfehle ich mal einen kurzen Exkurs auf die sog. Organisations-Metaphern.

Exkurs: Organisations-Metaphern

Die Sichtweise, die man auf eine Organisation haben kann, sind vielfältig. Viele wünschen sich eine sehr mechanistische Funktionsweise. Zum Glück funktionieren aber Organisationen und Unternehmen aufgrund der menschlichen Bedürfnisse so aber nicht. Allerdings kann diese Sichtweise bestimmte Probleme erklären und bei der Lösung weiterhelfen.

Die Organisations-Metaphern von Gareth Morgan sind zwar schon über 30 Jahre alt, helfen aber dennoch gut zu verstehen, warum Menschen mit Ihrem Unternehmen unzufrieden sind.

G. Morgan beschreibt acht solcher Organisations-Metaphern, zieht Rückschlüsse und nennt jeweilige Stärken und Schwächen. Eine zweckmäßige Zusammenfassung findet sich hier.

Mir persönlich sagen am meisten die Gehirn- und Organische Variante zu. Aber das ist persönlicher Geschmack. Viel wichtiger ist, dass alle diese Bilder bei der Organisationsentwicklung betrachtet und berücksichtigt werden.

Innovationsoffener Change Leadership

Selbstorganisation gedeihen lassen

Offene Netzwerksysteme sind eine Grundvoraussetzung für die Entwicklung von Kreativität und Eigenverantwortung seiner Akteure. Und wenn die Idee des Netzwerks künftig auch Organisationsstrukturen zunehmend prägen wird, dann stellt sich doch die Frage, welche Rolle dann Führungskräfte in diesen netzwerk-organisierten Arbeitszusammenhängen einnehmen. Welches sind die (neuen?) Aufgaben des Managers?

Die Antwort darauf ist ebenso einfach wie anspruchsvoll: Wenn das, was organisiert werden soll, nicht mehr durch ein von außen vorgegebenes Set von Regeln, Hierarchien und klar definierten Rollen definiert ist, sondern durch Selbstorganisation, dann besteht die künftige Aufgabe des Managements doch darin, dieses selbstorganisierte System gedeihen zu lassen. Mit der Vielzahl interaktiver und kollaborativer Elemente, die in Open Innovation, Crowd Sourcing und anderen Prinzipien der sog. „Folksonomy“ zum Tragen kommen, zeigt die digitale Welt zahlreiche Möglichkeiten für organisierte Selbstorganisation auf. Eine inspirierte Führung befruchtet förmlich diese sich selbstorganisierenden, kreativen Potenziale. Dadurch werden Ideenräume außerhalb des Digitalen geschaffen, in denen mit gegenseitigem Feedback und iterativen Prozessen neue Formen des Zusammenarbeitens, des Verbindens und des Teilens entstehen.

Ob dies in Form digitaler Ideen-Briefkästen geschieht oder in der Einrichtung kreativer Task-Forces, die weitgehend frei von unmittelbaren operativen Unternehmenszielen agieren können und sollen, ist dabei zweitrangig. Offen sein, lautet vielmehr die Devise. Die Umgebung wirken lassen. Die Veränderung des eigenen Bewusstseins hierfür, ist ein erster wichtiger Eckstein für Change Leadership.

Notwendige Rahmenbedingungen für Change Leadership

An dieser Stelle möchte ich zunächst nur auf einige, wesentliche Aspekte eingehen, da das Innovations-Thema schon alleine ein eigener Wissenschaftsbereich ist.

Flexibilität und Konzentration auf das Wesentliche

Building 20 of MIT in Boston, MA, USA

Die meisten Leute, die schon einmal die Gelegenheit hatten, das MIT in Boston zu besuchen, haben dort auch vom sog. „Building 20„, dem legendären Innovations-Gebäude gehört. Anfang der 40er Jahren des letzten Jahrhunderts eigentlich nur als Übergangslösung erbaut, war es doch nahezu 65 Jahre in Nutzung und generierte 4 unterschiedliche Nobelpreisträger. Was machte das Gebäude nun so einzigartig? Ganz einfach: Seine sehr schlichte, aber vor allem flexible Infrastruktur.

Und aufgrund der ursprünglichen „Übergangslösung“ nahmen die zahlreichen Gruppen an Wissenschaftlern auch keine große Rücksicht auf die Infrastruktur selbst – sondern konzentrierten sich auf ihre Arbeit.

Roll-Up-Prinzip für Change Leadership

Neben diesen mehr oder weniger infrastrukturellen Aspekten sollte vor allem daran gearbeitet werden, auf Basis einfacher Modelle, zunächst entsprechende Prototypen – am besten für eine typische und akute Problemstellung im Unternehmen bzw. der Organisation – erstellt werden. Diese Lösungsansätze sollten dann aber in kleineren Einheit – z.B. eines Teams oder einer Abteilung – erprobt, getestet und verbessert werden. Danach erfolgt die Ausweitung auf benachbarte Bereiche. Also „Roll-Up“ von Innen nach Außen und nicht „Roll-Out“ von Oben nach Unten oder von Außen nach Innen wird damit das Prinzip sein.

Way Ahead für Change Leadership

Folgende Ansatzpunkte sollten künftig weiterverfolgt werden:

• Verknüpfung moderner Ansätze zur kollaborativen Gestaltung innovativer, inspirierender, offener und gleichsam widerstandsfähiger Führungssysteme
• Soziale Netzwerke bilden dazu die Organisations-Plattform, dessen Bedienung über mobile Endgeräte unterstützt werden sollte
• Konzentration auf die wesentlichen Führungsleistungen Zielorientierung, Zuständigkeit und Zugänglichkeit
• Ganzheitlich-systemische Betrachtung abseits von traditionell-linearen Vorgehensmodellen
• Agiles Vorgehen aus dem Inneren heraus – mit wenn möglich zunächst offener Zielsetzung
• Nutzung digitaler Methoden und Techniken
• Berücksichtigung best/ good practices aus dem Bereich Change Management