Zeitmanagement sollte nicht losgelöst von konkreten Aufgabenstellungen erfolgen. Vielmehr sollten regelmäßig wiederkehrende Aufgaben und Problemanalysen bezogen auf standardisierte Abfolgen für mögliche Anpassungen der eigenen Selbstorganisation hinterfragt werden. Dadurch kann eine Selbstorganisation strukturiert innerhalb weniger Minuten ablaufen. Denn zur Lösung komplexer Aufgaben oder Problemstellungen ist es zumeist hilfreich, sich zunächst selber inhaltlich mit dem Sachverhalt auseinanderzusetzen. Soll heißen: Organisieren Sie sich anfangs doch erst einmal selber – und das so nahe wie möglich an der jeweiligen Aufgaben- oder Problemstellung. Auch hier steckt erhebliches Potential zur Reduzierung von Komplexität. Dabei geht es nicht um die notwendigen Rahmenbedingungen oder die grundsätzliche Selbstorganisation wie persönliches Zeitmanagement, E-Mail-Einstellungen oder etc., sondern es geht vielmehr um die aufgabenbezogene Selbstorganisation. Dazu ist es notwendig, sich zunächst Gedanken über das Ziel, das Warum und den möglichen Weg dorthin zu machen. Denn:

Nur wer das Ziel kennt, findet auch seinen Weg.

Zeitmanagement mal anders

Organisieren und Strukturieren Sie Ihre Selbstarbeit

Oftmals stelle ich am Anfang von Beratungs- oder Interim-Mandaten bei der Beobachtung von individuellem oder teamorientierten Problemlösungsverhalten Folgendes fest: Zunächst einmal findet zum Anfang einer komplexen Aufgabenstellung oder Problemanalyse eine Art Brainstorming statt. Die ersten 15 bis 20 Minuten sind dabei meist völlig ergebnislos. Also völlig vertane Zeit und eine glatte 6 fürs effektive und effiziente Zeitmanagement. Das passiert vor allem deswegen, weil man selber oder die Gruppe noch gar nicht in der Lage ist, die Dimensionen der Aufgabenstellung in Gänze zu erfassen.

Verschaffen Sie sich daher zunächst selber einen Überblick – aber strukturiert.

Hierzu bietet sich folgender, strukturierter Ablauf für die aufgabenbezogene Selbstorganisation an.

Zeitmanagement als aufgabenbezogene Selbstorganisation
Zeitmanagement als aufgabenbezogene Selbstorganisation

Welche Absicht verfolgt der Auftraggeber?

Auch aufgabenbezogenes Zeitmanagement klärt zunächst das Ziel

Bevor sie sich mit ihrem eigentlichen Auftrag oder der jeweiligen Problemstellung inhaltlich auseinandersetzen, klären Sie zunächst, welche Absicht oder übergeordnete Zielsetzung der Auftraggeber mit diesem Auftrag konkret verfolgt? Hier geht es also um die Klärung der Frage, worauf es dem Auftraggeber im Kern ankommt. Sollen Sie kurzfristig ein Problem lösen, sollen Sie mit Ihrer Arbeit die Voraussetzungen für Folgearbeiten schaffen, oder sollen Sie nur ein (Teil)Projekt bearbeiten. Semantisch sehr ähnliche Formulierungen verfolgen letztendlich völlig unterschiedliche Zielsetzungen.

Hierbei ist es hilfreich, wenn die Aufgaben- oder Problemstellung in einem Satz formuliert werden kann. Ist dies (noch) nicht möglich, sollte unbedingt nachgefragt und um Präzisierung gebeten werden. Mit anderen Worten: Ist dem Auftragnehmer das übergeordnete Ziel nicht klar – dann muss er unverzüglich STOP! rufen. Denn nur bei präziser Zielsetzung und Beschreibung des Auftrags ist der Spielraum für Interpretationen gering und die Aufgabe zielorientiert umsetzbar.

 

Warum sollen die (Teil)Ziele erreicht werden?

Hier geht es um die Klärung, warum oder wozu der Auftraggeber die Leistungen von Ihnen oder Ihrem Team überhaupt verlangt. Hier müssen Sie eine einfache Antwort auf die erwartete Kernforderung erhalten. Das gilt insbesondere für schwierige oder unangenehme Aufgabenstellungen, aufgrund derer es Ihnen vermutlich sehr schwer fallen wird, die dafür notwendige Motivation aufzubringen.

Und prüfen Sie dabei auch stets, ob der Auftrag oder das Projekt wirklich sinnvoll, notwendig und realistisch umsetzbar ist. Denn genau diese Fragen werden bisweilen nur unzureichend reflektiert und leider zu oft vorschnell mit „Ja“ beantwortet. Ist dies der Fall, hat Führung bereits versagt, bevor sie eigentlich begonnen hat.

Demgegenüber wird Führung auch zur Kunst, wenn die Mitarbeiter als Auftragnehmer sich ihrer Verantwortung zum Unternehmen oder Organisation bewusst sind und ein „Nein“ entgegen können. Genau an dieser Stelle werden dann aus Beteiligten Verantwortliche. Fördern Sie den Mut zur Verantwortlichkeit. Sie werden es nicht bereuen.

Nehmen Sie sich dazu zunächst einmal die Anforderungen Ihres Chefs oder Ihrer Kunden vor. Wenn ein SMARTes Ziel vorgegeben wurde, prima. Wenn nicht, dann formulieren Sie es doch einfach und stimmen es dann noch mal mit dem Auftraggeber ab. Unterscheiden Sie dabei in kurz-, mittel- und langfristigen Zielen.

Hier einige Bespiele:

  1. Als Vertriebsleiter sollen Sie innerhalb des nächsten Jahres den Absatz einer spezifischen Produktgruppe um 20 % erhöhen.
  2. Ein Bestandskunde aus der A-Kategorie möchte, dass Sie die Kommunikation bis zum nächsten Jahreszielgespräch deutlich verbessern. Die Verbesserungen sollen vor allem die rechtzeitige Informationen hinsichtlich neuer Produkte, Marketing-Aktionen und der Verbesserung der Zusammenarbeit im Rahmen  des Beschwerde-Management betreffen.
  3. Sie wollen mit einer talentierten Mitarbeiterin, die aufgrund ihrer familiären Situation nur Teilzeit arbeitet,  deren persönliche Weiterqualifizierung zur Teamleiterin für die nächsten beiden Jahre abstimmen.

Nachdem Sie das gemacht haben, stellen Sie 3-5 Wenn-Dann-Beziehungen zu diesen Zielvorgaben her. Dadurch operationalisieren Sie das Hauptziel nicht nur in Teilziele, sondern Sie stellen auch die kognitive Verknüpfungen hierzu her. Und versuchen Sie hierbei so konkret wie möglich zu werden.

Zum ersten Beispiel:

  • Wenn der Absatz für das Produkt im nächsten Jahr um 20%  erhöht werden soll, dann muss die Lieferfähigkeit der zusätzlichen Produkte durch Anpassungen in der bisherigen Produktionsplanung bis Ende des ersten Quartals sichergestellt sein. Die dazu notwendigen Abstimmungen mit der Produktionsleitung sind bis Ende Januar abzuschließen.
  • Wenn der Absatz für das Produkt im nächsten Jahr um 20%  erhöht werden soll, dann muss die dafür notwendige Marketing-Kampagne bis Ende diesen Jahres vorbereitet sein, mit der dann neben den Bestandskunden mindestens 250 Neu-Interessenten angesprochen werden, aus denen dann 15 Neukunden für das Produkt gewonnen werden. Die dazu notwendige Abstimmungen mit der Marketing-Leitung sind bis Mitte November abzuschließen.
  • Wenn die Marketing-Kampagne angelaufen ist, dann muss der Vertrieb die gewonnen Neu-Interessenten – sprich die Leads – jeweils innerhalb von maximal 2 Wochen angesprochen und deren Bedürfnisse analysiert haben. Der Vertriebsinnendienst recherchiert dazu die notwendigen Standard-Informationen bzgl. der Neu-Interessenten und pflegt diese bis spätestens 1 Woche vor dem ersten Besuch eines Vertriebsmitarbeiters beim Neukunden im CRM ein.

Zum zweiten Beispiel:

  • Wenn die Kommunikation mit dem Bestandskunden innerhalb der nächsten Monate deutlich verbessert werden soll, dann bedarf dies einer Kommunikationsplanung, die schnellstmöglich aufzusetzen ist.
  • Wenn die Kommunikationsplanung schnellstmöglich aufzusetzen ist, dann ist hierfür Zuarbeit aus den Bereichen Produkt-Management, Marketing, Vertrieb und der Auftragsabwicklung notwendig.
  • Wenn die Kommunikation mit dem Bestandskunden verbessert werden soll, dann sind schnellstmöglich weitergehenden Informationen über die echten Kundenbedürfnisse notwendig, damit dann im Rahmen der Umsetzungsplanung festgelegt werden kann, welche Informationen mit welcher Intensität über welche Kommunikationskanäle an die Ansprechpartner beim Kunden gegeben werden.

Zum dritten Beispiel:

  • Wenn die Sachbearbeiterin innerhalb der nächsten zwei Jahre zur Teamleiterin weiterqualifiziert werden soll, dann müssen die inhaltlichen Ziele dazu schnellstmöglich erstellt werden, damit dann nach passenden Weiterqualifizierungsangeboten recherchiert werden kann.
  • Wenn für die Weiterqualifizierung zusätzliche Arbeitszeiten notwendig sein sollten, dann müssen hierfür bis spätestens zum Beginn der Maßnahmen die erforderlichen arbeitsrechtlichen Anpassungen zum Angestelltenvertrag vorgenommen und das dafür notwendige Budget zur Verfügung gestellt werden.
  • Wenn die gemeinsam abgestimmten Maßnahmen umgesetzt werden sollen, dann muss die Teamleiterin die hierfür notwendigen, zusätzlichen Freiräume mit ihrer Familie abgestimmt haben.

Schwerpunkt der Selbstorganisation: Bestimmen Sie die wesentliche eigene Leistung 

Überlegen Sie sich dann, in welcher Reihenfolge sie vorgehen wollen oder müssen und legen Sie dabei für sich selber fest, was Sie selber oder gemeinsam mit Ihrem Team dazu mindestens selber wie und bis wann (er)bringen müssen. Und ja, hier greift zumeist auch die Pareto-Regel – also die 80%.

Auch an dieser Stelle ist es hilfreich, diese wesentliche eigene Leistung, wenn irgend möglich, mit einem Satz zu formulieren. Je griffiger und einprägsamer dieser Satz ist, desto besser. Das hilft Ihnen nicht nur bei der Weitergabe an ihr Team, sondern Sie können die gemeinsame Arbeit auf eine einprägsame Formel bringen.

Hierzu einige Beispiele:

  • Wir erhöhen den Absatz der Produktgruppe AB um mindestens 20% innerhalb der nächsten 12 Monate
  • Wir verbessern die Kommunikation zum Bestandskunden X wirkungsvoll durch Ausnutzung aller möglichen Kommunikationskanäle bis zum nächsten Jahreszielgespräch.
  • Wir qualifizieren gemeinsam die Sachbearbeiterin innerhalb der nächsten zwei Jahre.

 

Berücksichtigen Sie notwendige Auflagen und Rahmenbedingungen für die aufgabenbezogene Selbstorganisation

Überlegen Sie danach welche Rahmenbedingungen noch zu berücksichtigen sind. Hierbei geht es vor allem um mögliche Einschränkungen Ihrer eigenen Handlungsfreiheit oder die Ihres Teams. Also wo sind Sie nicht frei in Ihrem Handeln und was müssen Sie deshalb dazu beachten.

Das sind zumeist Bindungen hinsichtlich der wesentlichen operativen Faktoren Ressourcen, Budget, Zeit und Information. Das können aber auch sowohl gesetzliche oder innerbetriebliche Auflagen, als auch Termine oder notwendige Besprechungsformate oder Kommunikations- und Informationsmedien für Ihr Team oder Ihre Auftraggeber sein. Die Klärung dieser Aspekte hilft Ihnen und Ihrem Team ungemein, die „linke und rechte Grenze“ für die folgenden, notwendigen Arbeiten festzulegen.

Hierzu gehören zudem Überlegungen bezüglich impliziter Erwartungshaltungen Ihrer Auftraggeber. Damit sind die Aspekte gemeint, die zumeist nicht explizit ausgesprochen werden, oder die zwischen den Zeilen identifizierbar sind. Formulieren Sie diese und überprüfen sie diese in regelmäßigen Abständen.

Wollen oder müssen Sie von diesen Auflagen bei der weiteren Arbeit abweichen, dann sollten Sie überlegen, bei wem Sie dies bis wann spätestens beantragen oder mit wem sie dies abstimmen müssen.

 

Leitfragen zur systematischen Eingrenzung der weiteren Arbeit

Auch aufgabenbezogenes Zeitmanagement bedarf Leitfragen für systematisches Vorgehen

Hier geht es noch nicht um die Formulierung inhaltlicher Hypothesen zur Problemlösung oder zum Aufzeigen erfolgsversprechender Handlungsalternativen. Vielmehr geht es hierbei um das Aufzeigen der fachlichen Aufgabenstellungen, um die weitere Arbeit systematisch einzugrenzen. Legen Sie dabei auch den Schwerpunkt oder den Focus für die weiteren Arbeiten fest.

Formulierungsvorschlag: Voranging ist jetzt zu untersuchen und zu entscheiden, wer ..,

Systematisches Eingrenzen der weiteren Überlegungen durch gezielte Leitfragen

Denken Sie neben fachlichen Fragestellungen auch an folgende Aspekte:

  1. Welche zusätzliche Informationen  benötigen Sie und/ oder Ihr Team und wer soll diese bis wann beschaffen?
  2. Welche Hauptnutzen und welche möglichen Schäden wird durch die folgende Arbeit möglicherweise erzeugt?
  3. Bis wann muss spätestens durch wen eine Entscheidung getroffen werden?
  4. Welcher entscheidende Engpass soll mit welchen Maßnahmen wie abgepuffert oder überwunden werden?
  5. Mit welcher Priorisierung sollen die Maßnahmen durchgeführt werden?
  6. Welche Risiken bedürfen besonderer Aufmerksamkeit und welche Gegenstrategien sind beim Auftreten dafür notwendig?
  7. Welche Möglichkeiten haben Sie, um eine zusätzliche Reserve – bezogen auf die entscheidenden operativen Faktoren Budget, Ressourcen, Zeit und Information – zu bilden?
  8. Welchen zeitlichen Planungshorizont haben Sie und Ihr Team selber und welchen notwendigen Planungshorizont benötigen andere Stellen, die mit ihren Arbeiten auf Ihren Arbeitsergebnissen aufsetzen?

Erstellen eines vorläufigen Arbeits- und Zeitplan

Auch aufgabenbezogenes Zeitmanagement benötigt einen Umsetzungsplan

Unterteilen Sie dazu die notwendigen Tätigkeiten für Ihr Team in die folgenden Aspekte:

  1. Erst-Information Ihres Teams
  2. Strukturierung der Arbeit anhand der jeweiligen Aufgabenstellung; d.h. wer kümmert sich in welcher Form um das Tagesgeschäft und wer übernimmt welche planerischen Analysen und Arbeiten
  3. Regelmäßige gegenseitige Information zur Abstimmung der Arbeitsstände
  4. Abstimmung der Arbeitsergebnisse mit anderen Instanzen aus Ihrem Interessensbereich
  5. Entscheidungsvorbereitung und Herbeiführen der Entscheidung
  6. Umsetzen der Entscheidung in konkrete Handlungsanweisungen
  7. Information zur Umsetzung der Handlungsanweisungen
  8. Kontrolle der Auswirkungen der Handlungsanweisungen

Kernbotschaften der Selbstorganisation als Zusammenfassung für den „way ahead“

Ergebnis von aufgabenbezogenem Zeitmanagement als „Kurzformel“

Fassen Sie dann zum Abschluss alle Ihre bisherigen Überlegungen in 3 bis max. 5 Kernbotschaften zusammen. Berücksichtigen Sie dabei vor allem

  1. das Warum für den Auftrag
  2. die eigene wesentliche Leistung und
  3. die eigentliche fachliche Aufgabenstellungen für die weitere Arbeit

Und hier noch abschließend die Checklisten:

Aufgabenbezogene Selbstorganisation
Aufgabenbezogene Selbstorganisation
Vorläufiger Arbeits- und Zeitplan
Vorläufiger Arbeits- und Zeitplan