SCARF-Modell vermeidet Teamkonflikte

Projektarbeit ist Teamarbeit

Vor einiger Zeit wurde ich angefragt, ob ich für eine Non-Profit-Organisation die Leitung über ein Kurzzeitprojekt übernehmen möchte. Acht bis zehn unbezahlte Projekttage in einem sog. No-Budget-Projekt. Der Grund für die Übernahme der Aufgabe lag am Thema, das sehr spannend klang. Allerdings tummelt sich in diesem Bereich so einiges an „projekterfahrenen Mitarbeitern“. Von Studenten und Berufsanfängern bis zu ambitionierten Laien stößt man hier auf die unterschiedlichsten Persönlichkeiten mit einer großen Brandbreite unterschiedlicher Professionen. So auch bei diesem Projekt. Der verantwortliche Abteilungsleiter engagierte zwar ein professionelles Team, der zuständige Bereichsleiter selbst aber war ein echter „Newcomer“, der zwar seine Vorstellungen zur inhaltlichen Ausgestaltung hatte; aber leider über keine Erfahrung mit einem ad-hoc zusammengestellten Team hatte.

Eigentlich ist Projektarbeit ja eine super Arbeitsform und entspricht häufig dem Idealbild von perfekter Teamarbeit. Ein Team kommt für eine gewisse Zeit zusammen, mit dem klaren Ziel, einen ausgezeichnetes Ergebnis abzuliefern. Für jeden gilt: Nur wenn das Projekt gut wird, werden alle wieder engagiert und es spricht sich in der Projektszene schnell herum, wenn jemand schlecht arbeitet oder unkooperativ ist. Da ein Auftraggeber ein Projekt in erster Linie an der Leistung des gesamten Teams bewertet, sind alle bemüht, die Team-Mitglieder nicht in ihrer Konzentration oder in ihrem Wohlbefinden zu stören. Die Atmosphäre ist also geprägt von einem unbändigen Leistungswillen, bis das Ergebnis in der vorgegebenen Zeit abgeliefert wird. Es herrscht gegenseitiger Respekt und Vertrauen, dass jeder seinen Job gut machen wird.

Die menschliche Dimension bei Team-Konflikten

In unserem No-Budget-Projekt nahmen wir die ungewandte Arbeitsweisen des Bereichsleiters als „Chefs“ zunächst als charmante Zurückhaltung wahr. Aber nach den ersten Tagen war jedem klar, dass wir von unserem Bereichsleiter keine hilfreiche Führung erwarten konnten. Im Gegenteil: Unsere Neugier und Freude auf die gemeinsame Arbeit verwandelten sich in ein großes Misstrauen.

Es entstanden schnell kleinere Reibereien, Missverständnisse, häufige Vier-Augen-Gespräche. Das Zwischenergebnis war dann, dass auftretende Probleme im Kern jedoch nicht gelöst wurden. Unser Amateur- Der Bereichsleiter ruderte zwar immer eifrig, um seinen Status aufrecht zu erhalten, wir Projektarbeiter fühlten uns von ihm mit seinen unlogischen Regieanweisungen aber nicht gut aufgehoben und hatten das Gefühl, dass wir seinen Anforderungen nicht entsprechend konnten.

Wie sollten wir also wieder zu einer produktiven Arbeitsatmosphäre zurückfinden? Bei anderen Projekten habe ich immer wieder entdeckt, dass die erfahrensten Profis eine Kunst glänzend beherrschen: Ihr Gegenüber in Watte zu packen. Es geht hierbei aber nicht nur um schlichte Lobhudelei, oder darum, den anderen in seinem Selbstbild zu bestätigen. Es geht vielmehr darum, dass unser Gehirn schlichtweg weniger gut arbeitet, wenn wir zusätzlich zum großen Zeitdruck im Team auch noch zwischenmenschliche Konflikte austragen müssen, die grundsätzlich nicht gelöst werden können und damit die Teamproduktivität in Gänze reduzieren.

Das SCARF-Modell von David Rock

David Rock
© humansresourcesmba.net

In diesem Zusammenhang erinnere ich mich an den Hinweis von Thomas Saller in seinem letzten Interview-Teil hinsichtlich des SCARF-Modells von David Rock. Basierend auf diesem Modell hat D. Rock gemeinsam mit Jeffrey Schwartz das Konzept des NeuroLeaderships entwickelt. Hierbei geht es um die Übertragung von Erkenntnissen der Neurowissenschaften auf bekannte Managementtheorien. Ein Foliensatz hierzu ist bei strategy + business verfügbar.

Man kann ihn als einen neuen Führungsansatz betrachten, der auf anderen Ansätzen aufbaut. Prima nachzulesen ist dies u.a. im NeuroLeadershipJournal von 2008.

SCARF setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe für

• Status (Status),
• Sicherheit (Certainty),
• Autonomie (Autonomy),
• Verbundenheit (Relatedness) und
• Fairness (Fairness) zusammen.

Schematische Darstellung der Einflussfaktoren im SCARF-Modell
© neuroleadership-online.de

Diese fünf Gebiete sozialer Erfahrungen hält unser Gehirn nach Rock für überlebenswichtig – d.h.: fühlen wir uns in einem oder mehreren Gebieten bedroht, nimmt die Leistungsfähigkeit unseres Gehirns deutlich ab.

Wirklich gute Führungskräfte scheinen dieses Modell unbewusst anzuwenden. Indem sie ihren Mitarbeitern vor Augen führen, was sie an ihrer Arbeit gut finden, steigern sie deren Status. Sie haben eine klare Vorstellung, wie die Arbeit „inszeniert“ werden muss und kommunizieren diese, bis sie das gewünschte Ergebnis haben. Dabei wissen die Mitarbeiter, dass sie jeweils die beste Leistung einfordern. Damit vermitteln sie Sicherheit. Dabei achten Sie aber auch darauf, dass sich jeder persönlich einbringen kann und wahren dadurch Autonomie. Sie wissen jederzeit, wie sich die Mitarbeiter fühlen, nehmen Rücksicht auf deren Belange und achten so auf eine Verbundenheit mit ihnen. Und sie behandeln ihre Mitarbeiter jederzeit fair. (Manche guten Führungskräfte verhalten sich vielleicht auch gegenteilig, wenn sie emotional aufgeriebene, rebellierende Figuren für die Arbeit wieder einfangen möchten. Nicht immer angenehm.) Gute Team-Mitarbeiter verhalten sich umgekehrt aber genauso: Sie respektieren die Führungskraft, sie zeigen die Leistung, der sie sehen möchte, sie gewähren ihr die größtmögliche Autonomie, sie achten auf eine große Verbundenheit – sie soll sie ja wieder engagieren – und sie sind immer fair.

Und wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie jemand auf diese Weise behandeln würde?

Wenn Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Teams deutlich steigern möchten, versuchen Sie das SCARF-Modell doch einfach einmal. Aber seien Sie dabei auf jeden Fall ehrlich mit sich selbst und achten Sie darauf, was Sie wirklich von Ihrem Gegenüber denken.