Da im Rahmen eines Change-Prozesses enorm viele Personalfragen geklärt werden müssen, ist es nur logisch, dass das Human Resources Management (HRM) in weiten Teilen in den Change-Prozess miteinzubeziehen ist. Die Personalleitung kann außerdem effektiv als Change Agent eingesetzt werden. Welche Rolle das HRM als strategischer Partner in Veränderungsprozessen besetzen kann, erläutere ich nun diesem Artikel.

Personalstrategische Entscheidungen als Rahmen des Change Managements

Mit jedem großen Wandel im Unternehmen, ändern sich auch die Anforderungen an das Personal – und zwar in zweierlei Hinsicht:

  1. Der Change-Prozess selbst erfordert bestimmte Kompetenzen und Fähigkeiten, die durch das Personal des Unternehmens gedeckt werden müssen. Wie in den Artikeln zuvor bereits beschrieben, muss z.B. geklärt werden, ob interne Change Agents ausgebildet werden oder spezielles Know-how von extern hinzugezogen wird. Für die Beantwortung dieser Frage ist letztlich das HRM in weiten Teilen mitverantwortlich.
  2. Der zweite Seite bezieht sich auf die durch den Wandel veränderten Gegebenheiten im Unternehmen. Oftmals werden neue Kompetenzen benötigt, andere Kompetenzen werden hingegen obsolet. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn mit dem Change eine Automatisierung bestimmter Bereiche oder Prozesse einhergeht. Das HRM hat dabei die Aufgabe, sich um den Ausgleich fehlender Kompetenzen zu bemühen – und zwar schon vorab.

Diesen unterschiedlichen Seiten von Personalfragen muss sich das HRM zunächst mit einer IST-Analyse annähern. Es stellt sich also die Frage, welche Kompetenzen und Fähigkeiten im Bezug auf beide Seiten bereits vorhanden sind. Kann diese Frage beantwortet werden, muss das HRM dafür sorgen, dass fehlendes Know-how ausgeglichen wird. Dies geschieht entweder durch die Weiterbildung von Mitarbeitern, woran sich die Frage anschließt, welche Mitarbeiter dafür geeignet sein könnten. Die Alternative besteht im Hinzuziehen zusätzlichen Personals, und auch hier muss sich das HRM in den Auswahlprozess einbringen bzw. diesen sogar federführend angehen.

Die Rolle des HRM als „Beziehungspromotors“

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Typischerweise eignet sich das HRM als Beziehungspromotor im Change-Prozess. Dazu fasse ich die Rolle des Beziehungspromotors noch einmal kurz zusammen:

Der Beziehungspromotor verfügt typischerweise über Kontakte über alle Hierarchieebenen des Unternehmens hinweg. Dieses Netzwerk kann er dazu nutzen, die richtigen Teams zusammenzustellen, und Konflikte zu lösen. Auch die Überwindung von Widerständen auf der emotionalen Ebene kommt oftmals der Rolle des Beziehungspromotors zu.

Im Prinzip liegt es auf der Hand, dass das HRM die Rolle des Beziehungspromotors übernimmt. Interessanterweise erlebe ich aber immer wieder, dass diese Möglichkeit gar nicht aktiv in Betracht gezogen wird. Natürlich kann die Personalabteilung an der Zusammenstellung von Teams mitwirken, denn theoretisch kennt sie die vorhandenen Kompetenzen und Fähigketen über Abteilungsgrenzen hinweg am besten. Praktisch ist das leider nicht immer der Fall und hier liegt wohl auch der Grund dafür, dass das HRM in dieser Hinsicht manchmal völlig außen vor gelassen wird. Stattdessen wird sich bei den Führungskräften einzelner Abteilungen erkundigt. Auch beides ist natürlich möglich und unter Umständen durchaus empfehlenswert, denn: Die Inkongruenz der Aussagen von HRM und Führungskräften bzw. Management zeigt mögliche Defizite in der Kenntnis der eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten auf.

Wenn es um die Überwindung von Widerständen geht, kann das HRM ebenfalls entscheidende Beiträge liefern. Hat ein Mitarbeiter z.B. Angst vor Veränderungen, weil er das Gefühl hat, diese könnten ihn überfordern, kann das HRM entsprechend mit neuen Perspektiven und/oder Schulungsangeboten gegensteuern.

Wie sich die Rolle des HRM im Change Management skalieren lässt

Abschließen bleibt die Frage: Wie stark sollte das HRM denn nun in den Change-Prozess eingebunden werden? Das hängt ganz davon ab, wie intensiv die Auswirkungen des Wandels auf Personalfragen sind. In der Regel gilt: Je tiefgreifender die Veränderung, desto mehr muss sich die Personalabteilung im Change-Prozess einbringen. In der Vergangenheit habe ich schon selbst größere Change-Prozesse aus der Position des Human Ressource Managers heraus geleitet, was den Vorteil hatte, dass strategische, mit dem Wandel einhergehende Personalfragen bedeutend schneller geklärt werden konnten.

Bei meiner Recherche bin ich auf die Bachelorarbeit von Nadja Vogel aus dem Jahre 2009 gestoßen. Sie liefert anhand einer quantitativen Studie einige interessante Impulse für den Einsatz des HRM im Change-Prozess:

Die Rolle des Human Ressource Management als strategischer Partner in Change Management Prozessen