Bereits im letzten Artikel habe ich mich mit Change Management nach Kotter und den zugehörigen acht Stufen beschäftigt. Aber wie das so ist, wenn man einen detaillierten Blick auf ein bestimmtes Thema wagt – der Artikelrahmen ist schnell gesprengt. Daher geht es heute genau dort weiter, wo der letzte Teil endete. Um den Überblick nicht zu verlieren, seien die acht Stufen nach Kotter zu Beginn noch einmal kurz aufgelistet.

Die acht Stufen nach John P. Kotter

  1. Gefühl der Dringlichkeit vermitteln (letzter Artikel)
  2. Führungskoalition aufbauen (letzter Artikel)
  3. Vision und Strategie entwickeln
  4. Vision kommunizieren
  5. Hindernisse aus dem Weg räumen
  6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
  7. Veränderung weiter antreiben, nicht nachlassen
  8. Veränderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern

Vision und Strategie entwickeln

Nach Kotter besteht die erste Aufgabe der Führungskoalition in der Entwicklung einer Vision und einer Strategie. In der Regel ist beides bereits von Anfang an in Ansätzen vorhanden. Doch die gemeinsame Ausformulierung ist deshalb so wichtig, damit später auch eine einheitliche Kommunikation von Vision und Strategie stattfinden kann. Damit Widerstände aufgelöst werden können, muss die Kommunikation wie aus einem Guss kommen. Wie eine solche Vision aussehen sollte, habe ich bereits in diesem Artikel beschrieben. Dort geht es zwar um das allgemeine Vision Statement des Unternehmens, doch die Vision des Veränderungsprozesses muss genau den gleichen Ansprüchen gerecht werden – nur eben auf die Veränderung bezogen. Der Erfolg der Vision hängt vor allem von dessen Kommunikation ab. Doch dazu mehr in der nächsten Stufe.

Für die Verwirklichung der Vision sind Strategien erforderlich. Diese müssen ebenfalls gemeinsam entwickelt und ausformuliert werden. Die detaillierte Erklärung der Strategieentwicklung im Bezug auf Change Management würde an dieser Stelle den Rahmen sprengen, doch die Umsetzungsberatung Winfried Berner und Kollegen liefert mit diesem Artikel bereits einen guten Einstieg in die Materie.

Vision kommunizieren

Der Change muss kommuniziert werden – und zwar geplant, angemessen und vor allem in zwei Richtungen. Glauben Sie mir: Die meisten Veränderungsprozesse scheitern aufgrund der mangelhaften Kommunikation. Die Fehler sind dabei oftmals die gleichen:

  • Es wird nicht konsistent kommuniziert.
  • Es wird nicht ausreichend kommuniziert.
  • Es wird nur in eine Richtung kommuniziert.

Die Fehler sind selbsterklärend.

Die Führungskoalition muss daher mit klarer Vision und klarer Strategie einheitlich und konsistent kommunizieren. Sonst endet es so, dass derjenige das gehört hat, der andere hat aber das gehört und wieder ein anderer meint, die wirklich wahren Gründe für die Veränderung zu kennen. Die Flamme in der Gerüchteküche brennt zwar grundsätzlich auf kleiner Stufe, doch man sollte sie nicht zusätzlich anheizen.

Außerdem ist die Vorlaufzeit und damit die Zeit für die Kommunikation entscheidend. Ein größerer Veränderungsprozess darf niemals im Hau-Ruck-Verfahren eingeleitet werden. Erstens war die Planung dann sicher nicht ausreichend und es passieren Fehler. Zweitens fehlt der Rückhalt der Belegschaft – ein Scheitern ist vorprogrammiert.

Kotter
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Kommunikation erfolgt nicht nur in eine Richtung. Vor jedem Veränderungsprozess haben Mitarbeiter Sorgen, Nöte und Anmerkungen. Dafür muss die Führungskoalition ein offenes Ohr haben. Wenn die Mitarbeiter sich ernstgenommen fühlen, wird es leichter sie zu überzeugen. Außerdem ist so manche Anmerkung oder Frage vielleicht gar nicht unberechtigt und das Change-Team wird auf Fehler oder Unklarheiten aufmerksam gemacht. Trotzdem wichtigdabei: Einwände von Vorwänden unterscheiden.

Wie wird nun kommuniziert? Einfach und klar, auch emotionalisiert und ansprechend visualisiert. Hier kann vielleicht auch das Marketing oder die PR-Abteilung helfen. Ein richtiges Inhouse-Marketing für den Change wäre wünschenswert. Leider kommt es dazu viel zu selten, weil Top-Management und/ oder CEO dagegen sind und/ oder dem Marketing die entsprechende Verfügbarkeit einzuräumen.

Hindernisse aus dem Weg räumen

Hierbei geht es darum, die Bereitschaft der Mitarbeiter aktiv am Veränderungsprozess mitzuwirken, zu bestärken. Ein großer Veränderungsprozess (zum Beispiel die Einführung eines neuen IT-Systems), betrifft nahezu alle. Je mehr einen solchen Umstieg für gut befinden, desto besser. Gleichzeitig müssen entscheidende Leute im Sinne der Projektarbeit geschult werden, auch die Entwicklung von projektbezogenen Anreizsystemen ist eine Möglichkeit (siehe hierzu auch: Change Management: Wie überzeugt man die Mitarbeiter?).

Kurzfristige Erfolge sichtbar machen

Erfolge wirken sich positiv auf die Motivation aus. Damit man aber überhaupt weiß, wann es einen Erfolg zu feiern gibt, müssen zuvor Ziele definiert werden – eben auch kurzfristige. Die Erreichung der Ziele muss folglich kommuniziert werden, um ihre positive Wirkung erzielen zu können. Es gibt bei jedem Projekt kurze Rückschläge, es passieren Fehler, Dinge funktionieren nicht. Das ist ganz normal und es gilt, aus diesen Fehlern zu lernen und sie zu nutzen. Trotzdem sind es eben Fehler und Fehlschläge, die sich in die Köpfe der Mitarbeiter einbrennen. Aus diesem Grund ist es besonders wichtig, auch die Erfolge zu markieren. Sie bilden den Gegenpol und halten die Motivation und den Veränderungswillen aufrecht.

Veränderung weiter antreiben, nicht nachlassen

Im nächsten Schritt von Kotter geht es darum, beharrlich zu bleiben. Oftmals neigen Menschen trotz erfolgreicher Veränderung zum Zurückfallen in alte Muster. Ob dies überhaupt möglich ist, hängt natürlich vom Projekt an. Wurde die gesamte IT auf eine neue Software umgestellt, wird das alte System in der Regel abgeschaltet. Eine derartige Schwarz-Weiß-Sicht gibt es aber doch kaum in der Praxis. Doch eine Veränderung kann auch andere Dinge beinhalten, bei denen ein Rückfall in alte Gewohnheiten möglich ist. Dass diese Gewohnheiten sich wieder einschleifen, muss von Sekunde 1 an verhindert werden.

Veränderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern

Die letzte von Kotter identifzierte Stufe baut direkt auf der vorangegangen auf: Erst wenn der Rückfall in alte Gewohnheiten ausgeschlossen ist, kann davon ausgegangen werden, dass sich die Veränderungen in der Unternehmenskultur verankert haben. Diese Phase gehört zwar noch zum Veränderungsprozess, wird aber erst erreicht, wenn der Prozess der Veränderung für die meisten bereits abgeschlossen erscheint.

Doch Veränderungsprozesse in der Unternehmenskultur brauchen Zeit – immer.

Auch an dieser Stelle sei noch eimal auf das entscheidende Buch von John P. Kotter verwiesen, in dem es um die 8 Stufen des Change Managements geht: „Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern“ (von John P. Kotter, Vahlen, Oktober 2011).

Ergänzen möchte ich außerdem ein Interview mit John Paul Kotter, in dem er auf die Ergänzung seines eigenen Modells eingeht: Die Kraft des Netzwerks — Change Management für eine beschleunigte Welt Ein Gespräch mit John Kotter (PDF)