Im Bereich des (IT)Projektmanagement hört man seit einigen Jahren zumehr die Begriffe agile Entwicklungsmethoden wie Scrum, KanBan, Behavior Driven Development, etc.. All diesen Methoden ist gemeinsam, dass sie versuchen, den Aufwand möglichst gering zu halten und – vor allem aufgrund der komplexen Anforderungen durch die Auftraggeber, die aber die gewünschten Zielzustände gar nicht mehr genau beschreiben können – zumeist ein iteratives Vorgehen in kleinen überschaubaren Schritten zu vollziehen. Doch dies sind eben nur Methoden. Lassen sich hieraus aber auch Grundsätze für agile Führung ableiten? Und wenn ja, welche?

Agile Werte

Sie gehen alle grundsätzlich auf folgende Grundwerte des sog. Agilo Manifesto zurück:

  1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
  2. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.
  3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die ursprünglich formulierten Leistungsbeschreibungen.
  4. Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan.

Das Ende der Planbarkeit – Startschuss für agile Führung

Durch einen Bekannten bin ich kürzlich auf den folgenden Video-Cast aufmerksam geworden:

 

Prof. Dr. Peter Kruse, Honorarprofessor bei der Universität Bremen, fordert hierin u.a. einen Paradigmenwechsel im Bereich der Führung. Und das Ganze vor dem Hintergrund, dass bisherige Planungstechniken (aufgrund steigender Komplexität) nicht mehr funktionieren, sondern ergebnissoffene Prozesse die eigentlichen Voraussetzungen für Innovationen sind. Den Grund hierfür sieht er in der scheinbar unversöhnlichen Polarisierung der Mitarbeiter mit ihren extremen Erwartungshaltungen ggü. dem bestehenden System. Die eine Hälfte hat sich seiner Aussage nach bereits völlig abgekoppelt und ist frustriert über das bestehende System. Diese Hälfte hat aber erstaunlicherweise keine Ansprüche an Führung. Demgegenüber ist die andere Hälfte grundsätzlich von einem hohen Maß an Selbstbestimmung geleitet. Sie sind weiter auf der heroischen Sinnsuche und haben ernorm hohe Ansprüche an die Führung. Kruse kommt zu dem Ergebnis, dass der Paradigmenwechsel im Bereich der Führung durch eine „iterativ testende Agilität auf kollektiver Basis“ der Ansatzpunkt sein sollte. Aber was ist das bitteschön? Das ist selbst mir, dem meistens das Abstrakte und Grundsätzliche besonders zusagt, doch deutlich zu abstrakt.

Von daher ist es notwendig, sich vornehmlich der Hauptproblemgruppe, den sog. „Abkopplern“ zu widmen. Wo sind die Ursachen für ihre Frustration? Eine grundsätzliche Systemkritik dort zu verorten, greift vermutlich deutlich zu kurz. K. Schweinsberg spricht in diesem Zusammenhang von einer Krankheit, der sog. Abulie, an der die meisten dieser Menschen leiden.[1. Vgl. hierzu K. Schweinsberg: Anständig führen – Acht Erfolgstugenden in der Zeit der Ungewissheit. Freiburg im Breisgau, 2014, S. 60f]

 

Abulie - Wesentliche Herausforderung für agile Führung
Abulie – Wesentliche Herausforderung für agile Führung

Kampf gegen Abulie – wesentliche Herausforderung für agile Führung

Große Organisation genauso wie Einzelpersonen können von dieser krankhaften Willenlosigkeit, Willensschwäche und Unentschlossenheit betroffen sein. Mögliche auffällige Symptome können folgende sein: Schlaffe Körperhaltung, müdes Erscheinungsbild, unfreies und gebundenes Benehmen unbeweglicher Gesichtsausdruck, etc. Als außenstehender Beobachter stellt man sich dabei oftmals die Frage, warum der Eigenantrieb bei vielen dieser Menschen nicht mehr wahrnehmbar ist. Betroffene möchten gerne Handlungen oder Tätigkeiten ausführen, können aber keinen bezüglichen Beschluss fassen oder sind unfähig diesen auszuführen. Hierbei handelt es sich aber nicht um eine eigenständige und damit behandelbare Krankheit, sondern dies stellt stets nur ein Symptom anderer Erkrankungen dar. Viele Außenstehende sind dann rasch der Meinung, dass hier nur  noch i.d.R. Psychotherapeuten und/ oder Psychiater helfen können. Aber damit macht man es sich dann auch sehr einfach. Sollten nicht alle, die bereit sind Verantwortung zu übernehmen, bedenken, dass die von diesen Symptome betroffenen Menschen, doch nicht von jetzt auf gleich erkrankt sind? Vielmehr handelt es sich um einen langen schleichenden Prozess, der von zahlreichen Frustrationen und Enttäuschungen geprägt wurde. Und irgendwann haben die betroffenen Menschen einfach aufgegeben, weil ihnen die Kraft und vor allem der Optimismus ausgegangen ist. Einen Masterplan zur vollständigen Heilung gibt es hingegen auch nicht. Was wirksam helfen kann, ist die Konzentration auf die Bekämpfung der Hauptursachen. Und hier kann es notwendig sein, dass diese nach und nach angegangen werden. Wer hier zuviel in zu kurzer Zeit will, der wird das Ziel – also die Überwindung der Abulie – vermutlich verfehlen. Für Führungskräfte bleibt daher festzuhalten:

„Viele Unternehmen und Organisationen sind heutzutage mehr von Abulität denn von Agilität gekennzeichnet.“[2. Ebenda.]

Zuweilen ist ein echter Krieg zwischen den Leuten zu beobachten, die etwas zu tun versuchen, und den Leuten, die dies zu verhindern wissen. Ein echter Wahnsinn – aber hoffentlich nicht der normale Wahnsinn!

Hier muss und vor allem kann agile Führung ansetzen!

Die Erfordernis im Nebel der Ungewissheit – der sog. „VUCA-World“ – auf Basis nicht vollständiger Informationen und unter Zeitdruck mutig und rasch Entscheidungen herbeizuführen – das ist wirkliche Führungsarbeit. Analysen sollten daher zeitlich begrenzt werden. Dies sollte sowohl belohnt als auch bei Zeitüberschreitungen sanktioniert werden. Dadurch wird vor allem der Wille zur Entscheidung maßgeblich gefördert. Demgegenüber sollte sich jede Organisation aber auch auf eine gewisse Entscheidungsmethodik zum abstützen, damit überhaupt entschieden werden kann. Die Handhabung im Umgang mit dieser Methodik kann wiederum regelmäßig geübt werden. Und wer hier z.B. in Krisensituationen schneller den Entscheidungszyklus als seine Wettbewerber durchlaufen kann, hat eindeutig erhebliche Vorteile. Geschwindigkeit in der Entscheidungsfindung ist  oftmals der Schlüssel zum Erfolg, insbesondere wenn es darum geht, frustrierten Mitarbeitern wieder eine Orientierung zu geben. Darüber hinaus können dann auch Überraschung und/ oder Täuschung ggü. den Marktbegleitern noch weitere, natürliche Folgen von agiler Führung sein. Ein doch beachtlicher Ausblick.

 

Quellen