Erbsenzähler, Pedant, Zahlenschubser: Wer im Controlling arbeitet muss sich einiges anhören und hat mit Sicherheit kein leichtes Standing. Gutes Controlling bekommt auch kein Lob, denn eine durch effizientes Controlling vermiedene Krise wird nicht wahrgenommen. Stattdessen werden Controller für jede kleine Optimierung als spitzfindig und kleinkariert bezeichnet. Richtig Ärger seitens der Belegschaft gibt es, wenn Einsparpotenziale aufgezeigt werden. Ich habe schon Unternehmen erlebt, in denen der Controlling-Abteilung regelrecht Hass entgegengeschlagen ist. Schön ist das nicht – und es zeugt von mangelnder Verantwortung des Managements. In den nächsten Wochen soll es wieder verstärkt um Krisen und deren Vermeidung gehen. Dabei spielt das Controlling eine entscheidende Rolle, denn operative und strategische Frühwarnsysteme zur Identifikation von Krisenpotenzialen sind Teil des Controllings.

Was ist Controlling?

In Controlling steckt scheinbar das Wort Kontrolle. Tatsächlich bedeutet „to control“ aber vielmehr steuern oder regeln. Vielleicht ist dieser „false friend“ sogar ein Teilgrund für die stark negative Konnotierung des Begriffes Controllings. Kontrolle gehört zwar dazu, ist allerdings nur ein kleiner Bestandteil, hinzu kommen vor allem die Elemente Planung und Steuerung.

Generell ist Controlling kein einfach zu definierender Begriff. Wikipedia listet eine ganze Reihe von unterschiedlichen Annäherungen an den Begriff auf. Um den Begriff etwas leichter erfassen zu können, breche ich ihn an dieser Stelle mal auf die entscheidenden Ziele und Zwecke herunter, die im Rahmen der Betrachtungen innerhalb den nächsten Wochen entscheidend sind oder entscheidend sein könnten.

Im Controlling fließen die entscheidenden Informationen rund um Finanzen, Personal, Zeit, etc. zusammen und werden aufbereitet. Diese aufbereiteten Informationen dienen dazu, das Management in unternehmerischen Entscheidungen zu unterstützen. Dazu gehört z.B. auch die frühzeitige Erkennung von Problemen, deren Korrektur bzw. deren zukünftige Vermeidung. Das Controlling plant, steuert, koordiniert in beständigem Kontakt zum Management. Inzwischen zählt hier auch die Rationalitätssicherung mit zu den Aufgaben: Sie soll gewährleisten, dass die Führung tatsächlich im Sinne des Unternehmens handelt. Das hört sich zwar nach sehr viel Macht an, doch wie groß der Einfluss der Controller auf die Entscheidungen des Managements letztendlich ist, unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen.

Darüber hinaus lässt sich zwischen operativem und strategischen Controlling unterscheiden, wobei das operative und strategische Frühwarnsystem Teil des jeweiligen Bereiches ist. (Man kann auch noch mehr Unterscheidungen nach anderen Kriterien vornehmen – wie z.B. Personalcontrolling, Einkaufscontrolling, Media Controlling – doch das würde an dieser Stelle zu weit führen.)

Controlling
Controlling lässt sich als Regelkreis darstellen. Was darin allerdings oftmals nicht aufgeführt ist: Die entsprechenden Berichte an das Management. Man muss sich diesen Kreislauf als iterativen Kreislauf vorstellen; d.h.: Er hat kein echten Start- und keinen Endpunkt.

 

Operatives Controlling

Operatives Controlling umfasst vor allem die großen Ziele Rentabilitätsverbesserung und Liquiditätssicherung, betrachtet also vor allem die quantitativen, monetären Größen innerhalb des Unternehmens im stetigen Wechselspiel von Beobachtung, Planung, Kontrolle und Korrekturen (Steuerung). Dazu werden die entscheidenden Kennzahlen beobachtet, analysiert und einem Soll-Ist-Vergleich unterzogen. Der Vergleich liefert einerseits die Basis für die Planung des kommenden Geschäftsjahres, andererseits zeigt er auf, wo korrigiert und nachgebessert werden muss. Dabei steht dem operativen Controlling eine Vielzahl von Instrumenten und Messgrößen zur Verfügung: Deckungsbeitragsrechnung, Kennzahlensysteme, Budgetierung, Kapitalflussrechnung, ABC-Analyse, G+V, Bilanz, Liquidität, Break-Even-Analyse, Investitionsrechnungen, Prozesskostenrechnung.

Strategisches Controlling

Die strategiebezogene Seite beinhaltet zwar eher eine qualitative Betrachtung der entsprechenden Faktoren, dennoch kann man operatives Controlling nicht als per sé quantiativ und strategisches als per sé qualitativ bezeichnen. Es geht bei der Unterscheidung eher um den Kern der Betrachtung. So behält das strategische Controlling z.B.  die Unternehmenskultur und die Unternehmenswerte auf der normativen Ebene im Auge, siehe auch „Werte müssen gelebt werden„. Auf der strategischen Ebene wird auch das Umfeld des Unternehmens, der Markt und die Konkurrenz miteinbezogen. Werden die Erfolgspotenziale entsprechend genutzt und richtig eingeschätzt und passen die eigenen Strategien dazu? Das sind die Kernfragen. Um es zu konkretisieren: Ist das Geschäftsmodell zukunftsfähig? Sind unsere Produkte – wie angestrebt – tatsächlich technisch überlegen? Das könnten zum Beispiel Fragen sein, nach deren Antworten das strategische Controlling sucht. Die Lösung und Umsetzung entsprechender Anpassungen gehört im Anschluss ebenfalls dazu.

Das Zusammenspiel

Strategisches und operatives Controlling sind keineswegs trennscharf, sondern beeinflussen und bedingen sich auch gegenseitig. Wo befinden sich nun die Frühwarnsysteme? Das Frühwarnsystem ist im gesamten Aufgabenbereich des Controllings enthalten und tatsächlich ist die Frühwarnung auch nur als Teil des Controllings möglich: Hier laufen alle entscheidenden Faktoren aus allen Bereichen des Unternehmens zusammen. Erst der umfassende Überblick ermöglicht die frühzeitige Erkennung von Problemen. Eine Abteilung hat in der Regel nur das Tun und Handeln der eigenen Abteilung im Blick. Unternehmenskrisen gehen aber in den seltensten Fällen von einer Abteilung aus. Vielmehr entstehen sie – salopp gesagt – weil der eine nicht weiß, was andere macht. Der Controller hingegen behält stets alle entscheidenden Faktoren im Auge. Daher erkennt er Krisen frühzeitig und Optimierungspotenziale dort, wo ein anderer sie nicht erkennt bzw. erkennen kann. Eine Konkretisierung der Frühwarnsysteme werde ich daher in den kommenden Artikeln vornehmen.