Im letzten Artikel ging es bereits darum, wie der Interim Manager seinen Erfolg messen kann. Doch was zeichnet den erfolgreichen Interim Manager aus? Gibt es überhaupt eine gemeinsame Basis aus Kompetenzen, die allen Interim Managern gemein ist? Das lässt sich zwar nicht mit Sicherheit feststellen, aber ich möchte mich heute doch einmal an einer Annäherung versuchen. Letztendlich geht es also um Schlüsselkompetenzen.

Wie muss ein Interim Manager sein?

Rüdiger Kabst, Wolfgang Thos und Rodrigo Isidor schreiben in ihrem Grundlagenwerk „Interim Management“:

Vorausgesetzt, dass die personalen und umsetzungsorientierten Kompetenzen jedem Interim Manager im Blut liegen, sollten Dienstleister und Unternehmen die fachlich-methodischen und sozial-kommunikativen Kompetenzen der in Frage kommenden Kandidaten prüfen.¹

Sie setzen also bereits zwei entscheidende Kompetenzen voraus, die jeder Interim Manager „im Blut“ haben muss. Hinter diesen beiden Begriffen, die nur in einem Nebensatz abgehakt werden, verbirgt sich allerdings bereits eine Masse von Eigenschaften, die ich an dieser Stelle nicht einfach übergehen möchte.

Personale Kompetenz wird auch als Humankompetenz bezeichnet oder auch gern mit dem eher schwammigen Schlagwort Selbstkompetenz besetzt. Gemeint sind damit die wünschenswerten Fähigkeiten der Selbstreflektion, Lernfähigkeit, Interessensentwicklung, die Entwicklung von Motiven, Motivationen, Kreativität, etc. Selbstüberschätzung ist zum Beispiel ein Mangel dieser Kompetenz, der eine erfolgreiche Arbeit als Interim Managerunmöglich macht. Bei den umsetzungsorientierten Kompetenzen geht es darum, selbstorganisiert zu handeln und dieses Handeln auch auf Ziele und Absichten ausrichten zu können.

Was verbirgt sich nun also hinter den Eigenschaften, denen die Autoren besondere Beachtung schenken? Die fachlich-methodischen Kompetenzen bezeichnen die Kompetenzen, die nötig sind, um den Aufgaben am Arbeitsplatz gewachsen zu sein. Die Entwicklung von Problemlösungen und deren Anwendung sind essentielle Teile dieser Kompetenz. Interim Manager sehen sich aber immer neuen Problemen bzw. Problemen in immer neuen Zusammenhängen gegenübergestellt. Das erfordert insbesondere die Fähigkeit, Lösungswege auf immer neue Situationen zu übertragen, weiterzuentwickeln und anzupassen.Interim Manager

Die sozial-kommunikative Kompetenz: Diese Kompetenz wird oft auch soziale Intelligenz genannt, auf neudeutsch auch „Social Skills“. Es geht dabei um Durchsetzungs- und Kooperationsfähigkeit. Zwei Eigenschaften, die nur auf den ersten Blick gegenläufig sind. Tatsächlich ist aber nur der durchsetzungsfähig, der auch kooperationsfähig. Man muss seine eigenen Interessen wahren, aber auch zwischenmenschliche Beziehungen eingehen können. Dass sich diese Eigenschaften nicht ausschließen, lässt sich auch praxisnah aufzeigen: Wer seine höhere Position dazu nutzt, Entscheidungen ohne Zustimmung durchzudrücken, ist nicht durchsetzungsfähig. Nur die vorteilhafte Position hat für die Durchsetzung gesorgt. Wer hingegen kooperativ vorgeht, auf Vorschläge eingeht und von positivem Nutzen überzeugt, kann auch seine eigenen Wünsche umsetzen – und zwar auf Augenhöhe.

Gleichgewicht ist essentiell

Die Ausprägung dieser Kompetenzen muss sich bei einem erfolgreichen Interim Manager die Waage halten. Ein ständig wechselndes Umfeld erfordert starke sozial-kommunikative Kompetenzen. Ständig müssen Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmer überzeugt werden, oft auch von im ersten Moment unangenehmen Optionen. Gleichzeitig ist Durchsetzungsfähigkeit essentiell, schließlich soll der Interim Manager das Unternehmen auf einen neuen, erfolgreichen Kurs bringen. Das ist immer unbequem für die Beteiligten und verursacht zunächst Widerstände – es ist Durchsetzungskraft gefragt.

 

Nichts geht über Erfahrung

Berufseinsteiger im Interim Management sind generell nicht unter 35 Jahre alt, die wenigsten sind jünger als 40. Das ist nicht weiter verwunderlich, insbesondere die besonders erforderliche Ausprägung der fachlich-methodischen Kompetenzen eignet man sich durch Erfahrungen an. Erfahrung im Management sind also essentiell. Alle Interim Manager, die ich kenne, blickten zum Zeitpunkt des Berufseinstiegs bereits auf langjährige Managementerfahrung zurück. Je größer der Erfahrungsschatz, desto mehr schwierige Management-Situationen wurden bereits bewältigt. Dabei muss der Interim Manager nicht jede Management-Situation zu 100% gemeistert haben. Wichtig ist, dass man unterm Strich erfolgreich war und aus seinen Fehlern gelernt hat. So manche wichtige Lektion lässt sich nur durch eigenes Versagen erlernen. Gleichzeitig schützt auch der größte Erfahrungsschatz nicht vor Misserfolg. Viel Raum für Fehler bleibt dem Interim Manager allerdings nicht.

Weitere Infos zu den Aufgaben und Anforderungen an Interim Manager finden Sie in diesem Artikel: Berufsbild: Interim Manager

¹ Rüdiger Kabst, Wolfgang Thos, Rodrigo Isidor, 2010: Interim Management, S. 91