Wie bei jeder Projektarbeit hat auch das Change Management stets mit Widerständen zu kämpfen. Woher diese Widerstände rühren können und in welcher Form sie auftreten, habe ich bereits im letzten Artikel beschrieben. Heute soll es allerdings um die Vorbeugung und Überwindung von Widerständen gehen. Man kann fast nie jeden zufrieden stellen, doch die komplette Ignoranz von Widerständen erschwert nicht nur die Veränderung an sich, sondern kann auch zu langfristigen Schäden in der Beziehung zwischen Geschäftsführer, bzw. Management und Belegschaft führen. Denn wie schon oft betont: Ohne Mannschaft bringt der Kapitän das Schiff nicht auf Kurs, geschweige denn auf Höchstgeschwindigkeit.

Widerständen im Change Management vorbeugen

Widerständen vorzubeugen ist in jeder Hinsicht aufwendig: Es kostet viel Zeit und viele Ressourcen. Der Prozess der Prävention beginnt lange vor dem eigentlichen Change. Es ist wichtig, dass die Belegschaft bereits früh mit den Plänen der Veränderung konfrontiert wird. So bleibt erstens noch viel Zeit, um die Mitarbeiter von den Vorteilen zu überzeugen, zweitens fühlen sich die Mitarbeiter dann auch nicht übergangen. Gleichzeitig bleibt dann auch die Chance, dass berechtigte Einwände konstruktiv in das Change Management mit einfließen. Das größte Problem bei den Widerständen sind die emotionalen und persönlichen Ängste. Damit diese nicht aufkommen, müssen die Konsequenzen der Veränderungen vollständig kommuniziert werden. Dazu gehören die Vorteile und eventuelle Nachteile für Einzelne, dazu gehören aber auch die Konsequenzen, die Mitarbeiter befürchten, die die Veränderung aber nicht mit sich bringen wird. Neben der Frage was sich verändert, sollte also auch erläutert werden, was sich nicht verändert – auch wenn das im ersten Moment redundant erscheint. Denn genau die Erwähnung dessen, was sich nicht verändert, schafft Sicherheit und wirkt somit Ängsten entgegen. Es geht also stets um Kommunikation, die allerdings nur die gewünschte Wirkung erzielt, wenn sie zum Adressaten passt. Gehen Sie also vor, wie im Marketing, das heißt: Kommunizieren Sie so, dass die Mitarbeiter es verstehen. Wer versucht, den Mitarbeitern in der Produktion die Vorteile der Veränderung anhand des Cashflows zu erklären, hat schon verloren. Stattdessen muss man mit konkreten Beispielen arbeiten. Und nicht zuletzt: Einwände der Mitarbeiter müssen ernst genommen werden – schon allein aus dem Grund, damit sich die Mitarbeiter ernst genommen fühlen. Andernfalls sind Widerstände vorprogrammiert.

Vorhandene Widerstände überwinden

Change Management
Quelle: Mohr, N., Woehe, J. M., Diebold (1998). Widerstand erfolgreich managen. Professionelle Kommunikation in Veränderungsprojekten. Frankfurt/Main: Campus Verlag

Die unterschiedlichen Ausprägungen von Widerständen haben Mohr, Woehe und Diebold auf eine sehr übersichtliche Matrix aufgetragen: Betrachten wir zunächst die Promotoren. Sie haben insgesamt wenig bis keine Vorbehalte und gehören zu den Unterstützern im Sinne. Das heißt aber nicht, dass ihnen keine Aufmerksamkeit zuteil werden sollte. Ganz im Gegenteil: Es geht darum, sie zu Helfern zu machen. Sie sollen Fürsprecher und Ansprechpartner für andere Mitarbeiter mit Vorbehalten werden und dem Change Management die Arbeit erleichtern. Das gehört noch zu den einfachsten Übungen.

Die Skeptiker mit eher sachlichen Vorbehalten werden im zweiten Schritt angegangen. Sachliche Vorbehalte können auf der Sachebene geklärt werden. Sind sachliche Vorbehalte berechtigt, sollten sie unbedingt im Sinne des Projektes berücksichtigt werden. So verbessert man einerseits die Veränderung, andererseits holt man die Skeptiker ins Boot. Mitarbeiter, die merken, dass ihre Einwände zu einer besseren Lösung geführt haben, werden sich unter Umständen sogar besonders stark engagieren.

Die Bremser haben persönliche Vorbehalte und in der Regel auch Ängste. Diese gibt niemand gern offen zu, daher eignet sich das Vier-Augen-Gespräch am besten um diese Mitarbeiter zu überzeugen. Denkbar wäre zum Beispiel die Einrichtung einer Sprechstunde zu der Mitarbeiter gehen können, um ihre persönlichen Fragen zum Projekt zu stellen.

Widerständler mit persönlichen und sachlichen Vorbehalten lassen sich zum Teil gar nicht überzeugen. Es geht bei ihnen vor allem darum zu verhindern, dass sie schlechte Stimmung machen und andere Mitarbeiter auf ihre Seite ziehen. Gemäß des Pareto-Prinzips, handelt es sich hierbei um den kleinen Teil der Mitarbeiter, für die 80 Prozent des Überzeugungsaufwands nötig wäre. Es ist daher fraglich, ob es sich überhaupt lohnt sie zu überzeugen.

In der Literatur findet man immer wieder Prozentangaben zu den einzelnen oben beschriebenen Gruppen. Demnach gibt im Durchschnitt ungefähr 15% Widerständler, 40% Skeptiker, 40% Bremser und 5% Promotoren. Ich habe diese Zahlen bewusst ausgeklammert, da sie sich von Fall zu Fall erheblich unterscheiden können, denn letztendlich hängen diese Zahlen doch stark von der Kommunikationsleistung im Change Management und dem allgemeinen Verhältnis zwischen Management und Belegschaft ab.

Zwischenerfolge einbauen

Jeder große Veränderung sollte so angelegt sein, dass es erkennbare Zwischenerfolge gibt. Diese Erfolge stärken die Motivation der Mitarbeiter, die den Erfolg direkt spüren, können aber auch dazu genutzt werden, das Projekt als Erfolg gegenüber den restlichen Mitarbeiter zu kommunizieren. Jeder Zwischenerfolg verringert die Widerstände um ein weiteres und ist damit dem Change Management hilfreich.