Die Wirtschaft brummt und doch sind viele Arbeitnehmer unzufrieden. Woran liegt das? Theoretisch weiß man doch, wie sich Mitarbeiter motivieren lassen. Es mangelt an der Umsetzung der Theorie. Glaubt man Dr. Sebastian Kunert, könnte es am falschen Bild von einer guten Führungskraft liegen. Der Psychologe hat Benedikt Bentler im Interview für den SpannKraft-Blog Rede und Antwort gestanden. Der Abschluss der Artikelreihe zum Thema Motivation.

Führung
Dr. Sebastian Kunert

Dr. Sebastian Kunert ist Psychologe mit dem Schwerpunkt auf Wirtschafts- und Arbeits- & Organisationspsychologie und bei Artop tätig, einem Institut der Humboldt-Universität zu Berlin. Artop ist ein Verbund von Psychologen, die Schnittstelle zwischen Wirtschaft und Wissenschaft und kümmert sich um Beratung, Forschung und Ausbildung in den Bereichen Organisation, Personal und Usability/User Experience. Gründer Wolfgang Scholl war es wichtig, dass diese Schnittstelle in beide Richtungen arbeitet: Einmal geht es darum, wissenschaftliche Erkenntnisse in die Wirtschaft zu tragen, andererseits sollen auch konkrete Fragestellungen aus der Wirtschaft mit wissenschaftlicher Herangehensweise und dem zugehörigen Know-How beantwortet werden.

 

 

 

Benedikt Bentler: Herr Kunert, wirft man einen Blick auf die Theorien zum Thema Motivation, fällt auf, dass die Essenz in wenigen Eigenschaften liegt, die eine Führungskraft inne haben sollte. Das sind Gelassenheit, Fairness, auch im Sinne von Vorurteilsfreiheit und Menschenkenntnis, um die richtigen unterschiedlichen Anreize für unterschiedliche Mitarbeiter geben zu können. Können Sie das so bestätigen?

 

Dr. Sebastian Kunert: Ich sehe das genauso. Speziell dieser Begriff Fairness bzw. Gerechtigkeit spielt eine Rolle, man spricht ja auch von Verfahrens- und Ergebnisgerechtigkeit. Bei Gelassenheit geht es auch um das Abgeben und Autonomie gewähren, nicht immer alle Zügel in der Hand halten zu müssen. Man sollte den Mitarbeitern vertrauen, dass sie wissen, wie ihre Arbeit funktioniert. Das wagen viele nicht. Es gibt immer noch diesen hartnäckigen Mythos, dass eine gute Führungskraft vor allem „Bescheid weiß“, direktiv vorangeht und den Mitarbeitern den Weg weist.

 

Falscher Stolz spielt da sicher auch mit rein.

 

Ich würde das nicht einmal „falschen“ Stolz nennen. Man ist Führungskraft, hat sich durch mehrere Selektionsprozesse hochgearbeitet. Man hat sich eben durchgesetzt. Zugleich zeigen die Forschungsergebnisse aber auch, dass es von Seiten der Geführten eine starke Erwartung in diese Richtung gibt. Da ist ein althergebrachtes, patriarchalisches Bild, wie eine Führungskraft zu sein hat. Wenn die Führungskraft dem nicht entspricht und zum Beispiel viel Macht und Autonomie abgibt, über Feedback arbeitet, dann wird sie gar nicht als wertvolle Führungskraft angesehen – obwohl sie gute Führungsarbeit leistet. Das ist dann die Lusche. Das bedingt sich also zum Teil gegenseitig.

 

Inzwischen rückt ja der Lohn als Anreiz in den Hintergrund. Stattdessen gibt es Sofas und Billardtische im Büro, Kanzleien haben Schwimmbäder. Gibt es schon Erkenntnisse dazu, was diese Maßnahmen nützen?

 

Man muss zunächst einmal feststellen, dass Büroräumlichkeiten wie man sie z. B. Google zuschreibt, nur die Spitze sind und längst nicht üblich. Billardtische und Sofas sind ja kein Standard. Was man aber tatsächlich beobachten kann, ist die Abkehr von dem, was man materielle Gratifikation nennt. Dazu gehört der Lohn, aber auch der Dienstwagen und das große Büro. Statussymbole spielen eine geringere Rolle. Das liegt am Wertewandel. Inglehart konnte das schon mit dem Values Survey, einer Langzeitstudie, sehr gut zeigen: Materielle Werte rücken insgesamt in den Hintergrund. Was der Kriegs- und Nachkriegsgeneration wichtig war, ist heute eben weniger wichtig. Sofaecken und Billardtische in Büros sind nur ein Symbol dieses Wertewandels. Die Unternehmen wollen sich damit den veränderten Bedürfnissen anpassen, auch wenn das mitunter unbeholfen wirkt.

 

Das hat sicher auch mit steigendem Wohlstand zu tun.

 

Defintiv. Die heutige Generation hat kaum bis gar keine Erfahrung mit existenziellem Notstand. Dazu kommt der demographische Wandel: Die meisten gut ausgebildeten Menschen können sich ihren Arbeitgeber aussuchen. Hundert Euro Lohnunterschied sind dabei weniger entscheidend, als ein gutes Team, ein guter Arbeitgeber, eine Führungskraft, die sich durch Autonomie und Feedback auszeichnet – denn das ist schwerer zu finden. Das Ideal vom deutschen Beamtentum mit unbefristetem Arbeitsvertrag verliert an Wert, insbesondere bei Leuten, die wissen, dass ihre Qualifikationen gefragt sind.

 

Man weiß also um die Bedeutung eines guten Teams und einer guten Führungskraft. Man weiß auf der anderen Seite auch, wie gute Führung gestaltet sein muss. Warum ist sie dann nicht längst Standard? Schaut man auf die Umfragen, sind die wenigsten mit ihrem Job zufrieden und so richtig dabei.

 

Das ist eine wirklich gute Frage. Zum einen muss man der Wirtschaft ein großes Beharrungsvermögen attestieren, wenn es um die Anwendung der Erkenntnisse aus 30-40 Jahren Motivationsforschung geht. An großen Initiativen mangelt es nämlich nicht: Schon seit Willy Brandt gibt es vom Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft das „Forschungsprogramm zur Humanisierung des Arbeitslebens“. Das Programm hat mehrfach den Namen gewechselt, seit 2001 heißt es „Innovative Arbeitsgestaltung“. Die Leitfrage: Wie kann man Arbeit in Deutschland menschengerechter gestalten? Führung ist da ein entscheidender Bestandteil. Es gibt ganze Institutionen, die sich zum Großteil damit beschäftigen, bspw. die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin oder die Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung (ABWF) e.V. Es gibt so viele große Programme, die versuchen, diese Erkenntnisse in die Praxis zu tragen. Andererseits gibt es natürlich auch Unternehmen, die das von sich aus richtig machen, ganz ohne Bezug zur Wissenschaft. Die Start-Up- und Internetszene setzt viel von dem um, was die Forschung fordert.

 

Die haben kein Geld, um ihre Mitarbeiter zu bezahlen und tun deshalb alles dafür, sie zu motivieren.

 

(Lacht.) Nein, ich glaube ganz so schlimm ist es nicht. Da spielt dieser bereits erwähnte Archetyp von Führung eine Rolle. Blickt man auf die Geschichte von Führung, landet man bei der Schwelle vom 19. ins 20. Jahrhundert, bei der Industrialisierung, bei Frederick Taylor und Henry Ford. Zu dem Zeitpunkt gab es genau ein Vorbild, um tausende Menschen auf das gleiche Ziel auszurichten: das Militär. Führung hat seinen Ursprung in den Hierarchieebenen des Militärs und des Feudalsystems. Das zieht sich bis heute durch. Nun wird das durch neue Branchen und eine neue Unternehmergeneration aufgebrochen. Es gibt nicht nur einen neuen Typ Führungskraft, sondern manchmal gar keine Führungskraft – nur noch Mitarbeiter und Geschäftsführung oder beides in einem. Viele verweigern sogar zu führen. Die wollen einfach nur gemeinsam etwas erreichen und verwirklichen. Die klassische Führungskraft ist aus deren Sicht ein anachronistisches Berufsbild. Ein höchst spannender Ansatz, wie ich finde.

 

Motivationstheoretisch schwer zu handhaben sind Routinearbeiten. Wir schaffe ich es die Motivation des Fließbandarbeiters zu fördern?

 

Es gibt schon einige Ansätze dazu. Job-Enlargement und Job-Enrichment zum Beispiel. Enlargement bedeutet, dass die Leute nicht die ganze Zeit nur Räder ans Fahrgestell montieren, sondern auch andere Aufgaben des gleichen Niveaus übernehmen und zwischen diesen Arbeiten wechseln. Beim Job-Enrichment geht es darum, die einfachen Aufgaben durch komplexere zu ergänzen. Teilautonome Arbeitsgruppen sind eine Möglichkeit: Sie übernehmen die Personal- und Urlaubsplanung eigenständig und haben einen Teamsprecher statt einer Führungskraft. Es gibt aber noch weitere Möglichkeiten. Ein gutes Teamklima mit starkem sozialen Zusammenhalt ist z. B. förderlich. Und als Arbeitgeber kann man auch bei monotonen Arbeitsbereichen Karrierepfade aufzeigen. Einmal vertikal im Sinne der Führungshierarchie, aber auch horizontal, indem Mitarbeiter zu Experten werden und so eine Statusaufwertung erfahren. Mal abgesehen davon, dass diese Jobs in der westlichen Welt mehr und mehr aussterben – entweder weil sie verlagert oder von Maschinen ausgeführt werden.

 

Stichwort: Home Office. Wir alle kennen die Vor- und Nachteile: Viel Autonomie und Eigenverantwortlichkeit, dadurch einerseits motivationsfördernd. Andererseits die zunehmende Verschmelzung von Freizeit und Arbeit. Gibt es schon wissenschaftliche Erkenntnisse dazu?

 

Es gibt dazu schon erstaunlich viel Forschung. Weniger zu Home Office konkret, als vielmehr zur „Flexibilisierung der Arbeit“, sprich zur freien Wahl des Ortes und der Zeit. Das betrifft auch Konstrukte wie Kernarbeitszeit, Gleitzeit, Job-Sharing bis hin zur kompletten Abkehr der Arbeitszeit, indem nur noch über Zielvereinbarungen geführt wird, Stichwort: Management by Objectives. Den größten Befund findet man in der Literatur immer wieder unter dem Begriff „Entgrenzung der Arbeit“. Kulturpessimisten befürchteten den völligen Hedonismus, wenn mehr Autonomie gewährt wird. Das trifft nicht zu, im Gegenteil: Die Leute nehmen die Arbeit mit nach Hause, arbeiten dort weiter, sogar am Wochenende. Stets mit dem Gefühl einer Schuld, als hätte man nicht genug geleistet. Die Arbeitgeber freut das natürlich. Inzwischen verlangen Gewerkschaften aber die Stechuhr zurück, obwohl sie jahrelang dagegen waren. Die Menschen tendieren zur Selbstausbeutung.

 

Man merkt erst beim eigenverantwortlichen Arbeiten, wie sehr man im Büro für Anwesenheit bezahlt wird.

 

Es geht noch darüber hinaus: Wenn man an seinem Arbeitsort im Büro ist, ist es völlig fraglos, dass die Kaffeepause zur Arbeitszeit gehört. Und tatsächlich ist diese Zeit ja sinnvoll: Man löst sich kurz von seinen Gedanken, erholt sich, bekommt vielleicht neue Inspiration und setzt sich im Bestfall mit neuen Ideen zurück an den eigentlichen Arbeitsgegenstand. Die Zeit ist also keineswegs nicht produktiv. Bei der Kaffeepause während der Heimarbeit stellt sich hingegen sofort das Gefühl der Unproduktivität ein. Das wird dann noch durch einen calvinistischen Arbeitsethos à la „Wer Pause macht, macht sich schuldig“ verstärkt. Genau aus diesem Grund mieten sich Selbstständige für viel Geld in Coworking Spaces ein. Für die klare Grenze zwischen Arbeit und Freizeit – und für die gesprächige Kaffeepause, von der man tief im Inneren weiß, dass sie wichtig für die Produktivität ist.