Wäre es nicht perfekt, wenn Mitarbeiter und Führungskraft wirklich das Gleiche wollen würden? Vollständige Einigkeit: Unmöglich? Im Rahmen meiner Artikelreihe zum Thema Motivation bin ich in einem Beitrag detailliert auf die Zielsetzungstheorie eingegangen. Gefehlt hat allerdings die konkrete Anwendung dieser Theorie über eine SMARTe Zielsetzung hinaus. Ein Instrument, das direkt auf der Zielsetzungstheorie aufbaut, ist das Zielvereinbarungsgespräch. Vorbereitung und Durchführung eines solchen sind zeitintensiv. Allerdings soll das Gespräch dafür sorgen, dass anschließend weniger „Führungsarbeit“ anfällt. Bei richtiger Umsetzung geht diese Rechnung durchaus auf.

Grundüberlegungen zum Zielvereinbarungsgespräch

Einige Dinge sollte man schon bei der Vorbereitung eines Zielvereinbarungsgespräches im Hinterkopf haben. Ein Zielvereinbarungsgespräch macht man nicht mal eben schnell, es benötigt eine ordentliche Vorbereitung und sollte keinesfalls unter Zeitdruck durchgeführt werden. Das Gespräch beinhaltet das gemeinsame Besprechen und Aushandeln von Zielen. Es geht nicht darum, dem Mitarbeiter Vorgaben zu machen. Das Ergebnis sollte beide zufriedenstellen. Gegenseitige Wertschätzung ist im Zielvereinbarungsgespräch wirklich wichtig, schließlich soll der Mitarbeiter diese Ziele engagiert und nicht mit dem Gefühl des Versagers angehen.

Die Vorbereitung

Damit beide Teilnehmer des Gesprächs sich vorbereiten können, sollte der Termin mindestens zwei Wochen vorher bekannt sein.

Vorbereitung des Mitarbeiters

Jeder Mitarbeiter sollte das Zielvereinbarungsgespräch als Chance sehen und sich dementsprechend wappnen. So könnte er für den Rückblick auf das vergangene Jahr einige Erfolge heraussuchen, die eine Anmerkung wert sind. Die kritische Reflexion darf allerdings nicht fehlen, neben den Stärken sollte der Mitarbeiter auch seine Schwächen benennen, um auf dieser Basis neue Ziele abstecken zu können. Eine Schwäche kann gleichzeitig die Überleitung sein, um Weiterbildungswünsche vorzutragen. Über die Qualität der Zusammenarbeit darf ebenfalls etwas gesagt werden. Es ist auch Platz für Kritik – bloß muss diese objektiv und nachvollziehbar sein. Das Gehalt ist in der Regel auch Thema des Gesprächs. Als Mitarbeiter muss man daher wissen, was die eigene Arbeit wert ist.

Die Vorbereitung der Führungskraft

Im besten Falle kennt die Führungskraft die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters ebenso gut, wie dieser selbst. Das ist wichtig, um die Ziele und Tätigkeiten des Mitarbeiters seinen Stärken anzupassen. Falls die Schwächen dominieren: Egal wie unzufrieden die Führungskraft mit seinem Gegenüber ist oder war – neben nachvollziehbarer Kritik, muss es auch positives Feedback geben. Ein Mitarbeiter, der sich von seinem Chef fertigmachen lassen muss, wird nach dem Gespräch garantiert nicht motiviert auf seine Ziele blicken – selbst wenn diese gemeinsam vereinbart wurden. Schwächen können auch gleich mit den richtigen Maßnahmen zur Verbesserung formuliert werden – so lässt sich vielleicht sogar aus einer Schwäche neue Motivation gewinnen. Wichtig ist hierbei zudem, dem Mitarbeiter neue Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Gerade bei den „Alteingesessenen“ kann das mitunter schwierig sein, aber ist garantiert auch nicht unmöglich. Genau dafür ist die Vorbereitung essentiell. Das Gehalt: Ob mit oder ohne Erhöhung, es muss begründet werden können.

Zielvereinbarungsgespräch
Dass die Zielvereinbarung einen vertraglich verpflichtenden Charakter hat, ist unabdingbar. Nur so wird sie von beiden Seiten ernst genommen.

Der Gesprächsablauf

Die Inhalte des Gesprächs stehen mit der oben genannten Vorbereitung schon mehr oder weniger fest. Bleibt die Frage des optimalen Ablaufs eines Zielvereinbarungsgesprächs.

Am Anfang geht es darum, eine vertrauliche Atmosphäre zu schaffen. Das ist keine Floskel, auch formal spielt die Vertraulichkeit eine Rolle. Gibt es ein Gesprächsprotokoll? Wenn ja, wo wird es danach abgelegt und wer hat Zugang zu diesem? Auch das Ziel des Gesprächs muss Erwähnung finden – gerade wenn zuvor noch keine Zielvereinbarungsgespräche durchgeführt wurden. Erst dann geht man zum inhaltlichen Teil über.

Dieser beginnt grundsätzlich mit dem Rückblick und der Analyse der Ist-Situation. Was sind die bisherigen Entwicklungen? Es sollte ein grober Blick auf die Gesamtentwicklung von der Einstellung des Mitarbeiters bis jetzt erfolgen, dann ein etwas detaillierterer Blick auf die jüngere Vergangenheit. Als Führungskraft kann man an dieser Stelle auch in Erfahrung bringen, inwiefern sich Erwartungen der Mitarbeiter erfüllt oder eben nicht erfüllt haben.

Anschließend nimmt der Mitarbeiter eine Einschätzung seiner eigenen Leistung vor. Was sind seine Stärken und was sind seine Schwächen? Wie sieht es mit der Motivation und dem Umgang mit den Kollegen aus? Dieser Schritt baut auf der Vorbereitung des Mitarbeiters auf. Anschließend gibt die Führungskraft das Feedback zu den gleichen Themen, ebenfalls basierend auf der Gesprächsvorbereitung. Erst danach wenden sich die Gesprächsteilnehmer der Zukunft zu.

 

Geht es an die gemeinsame Zieldefinition, sollte zunächst der Mitarbeiter seine Vorstellungen der zukünftigen Ziele präsentieren. Im Bestfall sind diese nahezu deckungsgleich mit denen der Führungskraft. Davon kann man natürlich nicht ausgehen. Die Ziele sollten die Stärken des Mitarbeiters bestmöglich nutzen, Schwächen lassen sich eventuell mit Weiterbildungen ausgleichen. Äußert der Mitarbeiter selbst keine Wünsche zur Weiterbildung, können diese auch von der Führungskraft vorgeschlagen werden. Gerade beim ersten Zielvereinbarungsgespräch scheuen sich Mitarbeiter oft eine Entwicklung einzufordern. Die Führungskraft muss hier die Angebotsseite präsentieren. Und an Angebote dürfen durchaus Forderungen geknüpft sein. Für diesen Teil des Gesprächs lassen sich nur schwerlich konkrete Hinweise geben. Wichtig ist, dass der Mitarbeiter letztendlich das Gefühl hat, dass Geben und Nehmen sich die Waage halten. Dann kann er motiviert auf seine Zielerreichung hinarbeiten.

 

Sind die Ziele umrissen, werden sie formuliert. Die Zielformulierung muss dabei unbedingt den SMART-Kriterien gerecht werden. Das heißt die Ziele müssen spezifisch, messbar, realistisch, erreichbar und zeitlich gegliedert sein. Der Mitarbeiter muss letztendlich zu jedem Zeitpunkt nachvollziehen können, wie weit er mit der Zielerreichung vorangeschritten ist. Die Zielformulierung sollte auch die Maßnahmen enthalten, die bei der Zielerreichung helfen. Soll der Mitarbeiter zum Beispiel sein Konfliktverhalten verbessern, ist ein Konfliktmanagementseminar die passende Maßnahme – und diese muss schriftlich festgehalten werden.

In vielen Unternehmen machen die Mitarbeiter einfach nur ihren Job. Sie wissen aber nicht wofür, verlieren die Ziele und das große Ganze aus dem Auge und die Motivation lässt nach. Das Zielvereinbarungsgespräch ist eine exzellente Maßnahme um Mitarbeiter wieder „mit ins Boot zu holen“.