Universal-Werkzeuge für den Alltag im Projektmanagement

Aufmerksame Leser sollten in den letzten Wochen bereits einen guten Einblick ins Thema Projektmanagement bekommen haben. An dieser Stelle werde ich Ihnen nun eine kleine Sammlung von PM-Werkzeugen vorstellen. So wie der Mountainbiker mit dem Reifenplatzer sein Universaltool zückt, sollte auch der Projektmanager eine Hand voll Standardwerkzeuge allzeit anwendungsbereit mit sich führen. Vielleicht trifft man zufällig einen potenziell nützlichen Kontakt und eine schnelle Projektskizze muss her. Vielleicht will das obere Management auch einen Status-Bericht für das Stand-Up-Meeting, das in einer halben Stunde beginnt. Was ist unverzichtbar im Alltag des Projektmanagements?

Projektskizze

Die Projektskizze sollte eine grobe Übersicht über das Projekt geben, es auf wenigen Seiten (1-3) für Fachleute und Nicht-Fachleute verständlich zusammenfassen. Wer zum Beispiel Fördermittel für ein Projekt beantragen möchte, wird zunächst zur Abgabe einer Projektskizze aufgefordert. Die entscheidenden, zu klärenden Fragen sind: Wie heißt das Projekt (Arbeitstitel)? Was soll mit dem Projekt erreicht werden (Ziel)? Wie und in welchen Schritten ist das Problem zu lösen, das Ziel zu erreichen (Umsetzung)? Was genau ist das Resultat nach Erreichen des Ziels (Ergebnis)? Wann und wie lange soll das Projekt laufen, bzw. an welchem Punkt befindet sich das Projekt (Laufzeit)? Welche finanziellen Mittel werden benötigt (Finanzierung)? Es geht also um nicht mehr als die Eckdaten des Projekts, die der Projektmanager eigentlich im Kopf haben sollte.

Deliverables – Liefergegenstände

Nach DIN 69901-5 ist „Liefergegenstände“ die offizielle deutsche Entsprechung des Wortes Deliverables im Projektmanagement. Gemeint sind mit diesen Begriffen die messbaren Zwischenergebnisse am Ende eines Arbeitspakets oder Vorgangs. Als Projektmanager ist es wichtig stets über den Status der wichtigsten Deliverables im Bilde zu sein: Wo gibt es Probleme, was ist abgeschlossen, was ist noch in der Umsetzung? Gerade bei Großprojekten werden Teilprojektmanager oft regelmäßig zum Status der Deliverables befragt.

Risiko-Register

Das Risikoregister ist eine Liste mit den bereits identifizierten Risiken für das Projekt. Natürlich ist eine solche Liste nur wirklich hilfreich, wenn sie auch entsprechende Bewältigungsmechanismen enthält. Läuft im Projekt etwas unerwartet schief, reicht im besten Fall der Blick ins Risikoregister, um zu wissen, wie mit dem Problem umzugehen ist. Ein solches Register kann sämtliche Risiken enthalten:

• Mögliche kritische Wege,
• Lieferprobleme aufgrund von Unwetter oder
• Personalausfälle.

Statusbericht

Der Statusbericht stellt den aktuellen Stand des Projekts in komprimierter Form dar. Der Bericht geht regelmäßig an die Projektmitglieder oder auch externe Stakeholder und obere Managementetagen – kurz gesagt an jeden, der über den aktuellen Projektstand informiert sein sollte. Der Bericht kann kürzer oder länger ausfallen – das hängt zum einen von der Erscheinungsfrequenz ab, zum anderen aber auch von der Tiefe des gesamten Berichtswesens (gibt es zum Beispiel gesonderte Problemreports oder Risikoreports?). Über den praktischen Nutzen aufwendiger Statusberichte wird gestritten. Statusberichte sind durchaus sinnvoll, aber man darf nicht vergessen, dass ihre Erstellung viel Zeit kostet und der Mitarbeiter, der einmal in der Woche den Bericht erstellen muss, nach 10 Wochen sicher nicht mehr so sorgfältig vorgeht wie zu Beginn.

Plan-Ist-Forecast

Die Planung eines Projektes ist aufwendig und liegt zum Projektstart oft schon weit in der Vergangenheit. Logischerweise wird sie mit Voranschreiten des Projektes immer ungenauer. Der Forecarst gleicht die Planung mit dem Ist-Zustand ab und bezieht mögliche Veränderungen mit ein. Richtig angewendet ist das Forecasting ein ausgezeichnetes Werkzeug zur genauen Projektsteuerung.

Change Request

Während des Projektablaufs stellt sich möglicherweise heraus, dass ein Merkmal des Produktes (das am Ende des Projektes herauskommen soll) verändert werden sollte. Der Change Request bzw. die Änderungsanforderung ist der formale Ausdruck dieses Änderungswunsches. Er sollte eine genaue Beschreibung der Änderung (inkl. Motivation), sowie Zeit- und Kosteneinschätzungen beinhalten. Im Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis kann eine solche Änderung nur in beidseitigem Einverständnis erfolgen. In der Praxis stellt sich dann oft die Frage: Was ist noch Optimierung (und damit „im Preis enthalten“) und was ist Änderung (und bedarf einer zusätzlichen Vergütung). Der Auftragnehmer muss diese Grenze von Anfang an klar ziehen.

Projektmanagement ist komplexer

Eigentlich reichen diese Erläuterungen nicht weit genug. Um diese Werkezuge im Projektmanagement-Alltag anwenden zu können, braucht es Detailkenntnisse. Man kann diesen Beitrag daher eher als Ergänzung zum 1×1 des Projektmanagements sehen. Gibt es Ihrerseits Wünsche über eines der oben genannten Werkzeuge noch mehr zu erfahren? Die Kommentarspalte steht Ihnen offen.