In den bisherigen Artikeln zum Thema Projektmanagement fand die psychologisch-soziale Komponente noch gar keine Beachtung – dabei hängt der Erfolg eines Projektes maßgeblich von dieser ab. Damit das Projekt gelingt, muss die Projektgruppe zum Projektteam werden. Das heißt: Die bloße Aufteilung der Arbeit reicht nicht aus; erst das gemeinsame Ziel, das „an einem Strang ziehen“, der „Teamgeist“ lässt die Gruppe zu einem Team werden. Verantwortlich für das Team ist der Projektleiter, an den ganz besonders hohe Anforderungen gestellt werden. Das Projektteam selbst muss vor allem aus unterschiedlichen Denk- und Verhaltenstypen bestehen, damit die Projektbeteiligten sich in ihrer Arbeit ergänzen. Und auch wenn all diese Voraussetzungen erfüllt sind, ist das noch keine Garantie für eine gute Zusammenarbeit.

Projektleiter/Multitalent gesucht

Als es in der Jahresmitte um das Thema Sanierung in Eigenverwaltung ging, widmete ich einen Artikel der Rolle des Sanierungsgeschäftsführers. Die Anforderungen an ihn beschrieb ich als hoch: Schnelle Auffassungsgabe, Entschlossenheit, gute Leistungs- und Menschenkenntnisse, ein analytischer Blick auf die Zahlen. Der Projektmanager muss ein ähnliches Multitalent sein: Teamfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Frustrationstoleranz, Handlungs- und Zukunftsrorientiertheit, ökonomisches Gespür, Selbstvertrauen und eine Urteilsfähigkeit sollte er im besten Fall haben. Dazu muss er unbedingt vernetzt denken, sich verkaufen können und mehr Generalist als Spezialist sein. Kein Mensch kann all diese Voraussetzungen in vollem Umfang erfüllen. Aber es leuchtet jedem sofort ein, dass ein Spezialist als Projektmanager dazu neigt, sich in Details zu verzetteln. Zumindest sollte also keine dieser Eigenschaften gegenteilig ausgeprägt sein. Zudem benötigt der Projektmanager auch noch volles Vertrauen seitens der höheren Managementebene. Letztendlich muss er also fachliches Know-how besitzen, um Urteile fällen zu können, er dient dem Projektteam als Führer, Motivator und Konfliktmanager und muss die Entwicklungen nach außen hin „verkaufen“ können.

Projektteam
Bild: S. Hofschlaeger / pixelio.de

[box type=“info“]Der Brite Meredith Belbin untersuchte in den 70ern unterschiedliche Zusammensetzungen von Teams. Dabei fand er heraus, dass ein Team mit ausschließlich „fähigen“ Mitarbeitern schlechtere Ergebnisse erzielt, als ein heterogen aufgestelltes Team.[/box]

Projektteam statt Projektgruppe

Damit das Projektteam wirklich als Team funktioniert und arbeitet, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. Dabei sind die Charaktere und Arbeitsweisen abseits der einzelnen Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Katzenbach und Smith stellten 1993 fünf Grundsätze für erfolgreiche Teamarbeit auf, an denen man sich heute immer noch orientieren kann¹:

  1. eine kleine Personenzahl
  2. sich ergänzende Fähigkeiten
  3. ein gemeinsamer Vorsatz und gemeinsame Ziele
  4. ein gemeinsamer Arbeitsansatz
  5. wechselseitige Verantwortlichkeit

Die größte Schwierigkeit bei der Teambildung liegt offensichtlich in der richtigen Zusammensetzung. Optimalerweise sollte das Team als Gesamtheit mehr sein, als die Summer von Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder. Viele Projektmanager machen den Fehler, bei der Besetzung ausschließlich auf die fachlichen Fähigkeiten zu achten, obwohl zwischenmenschliches Verhalten und persönliche „Denkweisen“ ebenfalls eine große Rolle spielen. Teams sollten charakterlich also eher heterogen bzw. bunt als homogen bzw. einfarbig sein. Es braucht die richtige Mischung aus fachlicher und funktionaler Sachkenntnis, problemlösenden und entscheidungsfindenden sowie zwischenmenschlichen Fähigkeiten. Im Grunde weiß jeder, der einmal im Team gearbeitet hat, dass es völlig unterschiedliche aber dennoch personentypische Herangehensweisen an ein Problem gibt, die in der Gruppe immer wieder zutage treten: Der eine handelt eher personenorientiert und kommunikativ, ein anderer geht analytisch vor, jemand anderes gibt sich als Visionär und ein wiederum anderer distanziert sich zunächst einmal – klassische Gruppendynamiken. Damit eine heterogene Zusammensetzung des Teams überhaupt möglich wird, muss der Projektleiter oder das entsprechende Management die Mitarbeiter gut genug kennen. Und trotz allem sind diese Eigenschaften nicht fix: Merkt der Projektleiter, dass sich ein Teammitglied sehr zurückhält oder sich im Gegenteil in den Vordergrund spielt, muss er eingreifen, denjenigen mit ins Boot holen bzw. ausbremsen. Gerade in der Anfangsphase ist ein Projektteam also durchaus noch formbar.

Das Kapitel „Das Projektteam“ aus Hans-D. Litkes „Projektmanagement“ findet man übrigens auch im Internet an dieser Stelle.

 

Quelle:

¹: Vgl. Katzenbach, J. R.; Smith, D.K.: The wisdom of teams: creating the high performance organization, Boston 1993, S. 45ff)