Sanierungsgeschäftsführer: Der Arbeiter zwischen den Fronten
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Der Sanierungsgeschäftsführer hat eine schwere Aufgabe. Er muss erfolgreich sanieren – darf es sich dabei aber weder mit Gläubigern, noch mit Unternehmern oder gar dem Sachwalter verscherzen. Dieser Interessenkonflikt ergibt sich schon durch die formalen Zuständigkeiten und ist somit de facto unumgänglich. Wie dieser Interessenkonflikt auf dem Rücken des Sanierungsgeschäftsführers zustande kommt, erkläre ich nun im Folgenden.
Sanierungsgeschäftsführer ist den Gläubigern verpflichtet – wird aber vom Unternehmen bezahlt
Der Sanierungsgeschäftsführer ist den Gläubigern und ihren Interessen verpflichtet. Diese Tatsache kommt spätestens dann zum Tragen, wenn es um die Begründung von Masseverbindlichkeiten geht. Das heißt, dass der Sanierungsgeschäftsführer auch die Liquidierung des Unternehmens voranbringen muss, wenn es keine sinnvolle Alternative gibt. Der Sachwalter überwacht die Tätigkeiten des Sanierungsgeschäftsführers, kann der Geschäftsführung im Notfall die Eigenverwaltung entziehen und das Regelverfahren einleiten. Also muss sich der CRO auch mit dem Sachwalter arangieren. Auf der gegenüberliegenden Seite stehen Geschäftsführung und Gesellschafter. Diese haben den Sanierungsgeschäftsführer bestellt. Wären sie an einer Liquidierung des Unternehmens interessiert, wäre es erst gar nicht zum Einsatz des CROs gekommen. Außerdem wird der CRO vom Unternehmen bezahlt. Folglich versuchen Geschäftsführer und Gesellschafter, den Sanierungsgeschäftsführer für ihre Sache zu gewinnen. Die Anstellung ist oder kann als Druckmittel eingesetzt werden.
In der Wahrung der unabhängigen Position liegt die wahre Schwierigkeit des Jobs als Sanierungsgeschäftsführer. Hier spielen die menschlichen Faktoren, der Umgang mit den einzelnen Protagonisten der Sanierung die größte Rolle.
Der Sanierungsgeschäftsführer trägt außerdem ein weiteres Risiko: In der Eigenverwaltung bleibt das Unternehmen der alleinige Haftungsschuldner, nach § 61 InsO haftet die Geschäftsführung auch für nichterfüllte Masseverbindlichkeiten. Der CRO kennt die Liquiditätslage bei seinem Eintritt ins Unternehmen meist noch gar nicht bis ins Detail. Folglich muss er sich auf die Aussagen seiner Mitgeschäftsführer verlassen. Dieser Umstand ist zwar kein Geheimnis, aber dennoch den wenigsten Geschäftsführern bewusst.
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Was muss der Sanierungsgeschäftsführer können?
Fassen wir nun noch einmal zusammen, welche Fähigkeiten der Sanierungsgeschäftsführer, auch im Hinblick auf die oben genannten Aspekte, mitbringen muss. Der Sanierungsgeschäftsführer muss sich sehr schnell einen Gesamteindruck der Lage machen können. Er muss innerhalb kürzester Zeit die Zahlen des Unternehmens analysieren, mögliche Stellschrauben der Optimierung erkennen und zügig und entschlossen handeln. Dazu sollte er auch in der Lage sein, die Leistungsfähigkeit des Personals einzuschätzen. Außerdem muss er „Menschen lesen und erfahren“ können. Sicherlich ist ein CRO kein Psychologe; aber ein Teil der Krisenursachen sind oft auch Differenzen und Kämpfe zwischen Mitarbeitern, die nicht offen, sondern verdeckt ausgetragen werden. Wenn diese „zwischenmenschlichen Krisen“ auch nicht immer Auslöser der Krise sind, so haben sie sich auf jeden Fall im Laufe der Krise weiter entwickelt. Ich habe noch nie ein Unternehmen in der Krise erlebt, in dem die gesamte verantwortliche Besetzung an einem Strang zieht. Als Sanierungsgeschäftsführer muss man daher auch die interne Fehden erkennen und sofort die offene Kommunikation suchen. Bleibt die Standfestigkeit, die der CRO benötigt, um in den Interessenskonflikten zwischen Unternehmern und Gläubigern bestehen zu können.
Dieser Artikel wird demnächst durch ein Interview mit dem Rechtsanwalt Frank Thiele ergänzt, das ich für die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (DDIM) geführt habe. Ich werde natürlich entsprechend darauf hinweisen, wenn es soweit ist.