Krisen und Skandale in Unternehmen enstehen nicht einfach sondern werden stets durch Fehlverhalten herbeigeführt. Verschleppte Insolvenzen, Bilanzfälschungen auch bereits beim Börsengang und undurchsichtige Kartellbildungen und -absprachen – auch in den zurückliegenden Monaten sorgte die Unternehmenswelt erneut für viele negative Schlagzeilen. Ein Blick auf die schwarzen Schafe überlasse ich allerdings der normalen Presse. Vielmehr stelle ich zunächst die gleichen Muster für die Reaktionen in diesen Organisationen dar – wenn dort etwas schief gelaufen ist – und zeige eine einfache Lösungsformel auf.

Wie reagieren Unternehmen/ Organisationen auf Krisen und Skandale?

Viele meiner Mandaten fragen mich immer nach dem Erfolgsrezept oder einer Master-Strategie zur Überwindung von Krisen. Darauf kann ich nur antworten, dass es diese bisher nicht gibt. Es kann sie auch meiner Bewertung nach nicht geben, da jede Unternehmung bzw. jedes Unternehmen anders ist und die Ursachen für die Krise bzw. den Skandal demnach auch immer andere im Detail sind bzw. sein werden. Demgegenüber kann man aber auch festhalten, dass nichterfolgreiche Strategien zur Überwindung einer Krise zumeist auf folgende drei Faktoren zurückzuführen sind, die bereits sehr früh erkennbar sind:

Wrong Time – also Maßnahmen, die zur falschen Zeit initiiert wurden oder einfach nicht zeitgemäß waren

Wrong Word – also Maßnahmen, die gut  gemeint waren aber so schlecht kommuniziert wurden, dass die Beteiligten nicht mitgenommen wurden

Wrong Strategy – also Maßnahmen, die zweckmäßig und stringent erarbeitet aber nicht die richtigen Akzente bzw. Lösungsansätze beinhalteten[1. Vgl. hierzu das Interview des Bayrischen Rundfunks mit F. Roselieb, dem Direktor des Kieler Instituts für Krisenforschung vom 22.03.2013]

Also selbst die noch so beste Problemlösung kann durch falsche strategische Überlegungen konterkariert werden.

Groupthink als eine potentielle Fehlerquelle für nicht erfolgreiche Krisenstrategien
Groupthink

Fehler bei der Krisendiagnose verlaufen nach gleichen Mustern

Die Fehler bei der Krisendiagnose verlaufen grundsätzlich nach folgenden drei Mustern ab:[2. Vgl. ebenda.]

Groupthink

Zum einen der sog. Effekt des Groupthink. Damit ist die Entscheidung in Gruppen gemeint. Diese Organisationsform ist heutzutage nahezu überall beobachtbar. Ob wichtige Entscheidungen für Investitionen oder zur Überwindung von Krisen: Sie alle werden partizipativ in Gruppen getroffen. Allerdings besteht hier die Gefahr des Herdentriebs – also eines sehr subtilen Mechanismus, der in Entscheidungsgremien zu suboptimalen Entscheidungen führen kann. Spätestens wenn die Unternehmen feste in der Krise drinstecken, stellt sich für Außenstehende oftmals die Frage, ob nicht der ein oder andere Schaden hätte vermieden werden können, wenn sich die an den Entscheidungen beteiligten Personen ihr unabhängiges und kritisches Denken bewahrt hätten, statt sich in den Zug der Lemminge einzureihen.

Falsche Aufstellung zur rechtzeitigen Erkennung der Frühwarnsignale

Viele Unternehmen und Organisationen die in Krisen und Skandale hineingeraten sind suboptimal aufgestellt. Ihre Organisationsform ist zumeist kontraproduktiv, um rechtzeitig die entsprechenden Frühwarnsignale nicht nur zu erkennen, sondern diese auch auf der notwendigen Entscheidungsebene zeitgerecht wahrzunehmen und vor allem bewerten zu lassen.

Self-fulfilling vs Self-Destroying Prophecy

Die sich selbsterfüllende Prognose, die dadurch eintritt, dass sich alle bzw. die Mehrheit der Marktteilnehmer entsprechend der Voraussage verhalten. Die Prognose wird damit zur Realität. Tolle Sache – wenn die Realität die eigene Prognose und Planung bestätigt. Doch leider ist Planung oftmals auch die Streichung des Zufalls durch Irrtum.

Hierbei geht es also um den betriebswirtschaftlichen Ansatz, dass mögliche Krisensymptome bewusst verdrängt werden, da sie ja der eigenen Erfolgsstrategie im Wege stehen. Demgegenüber gibt es auch gute Ansätze, wo Probleme bereits sehr, sehr frühzeitig erkannt und energisch angegangen werden. Die Umsetzung der sog. Doppel-Null-Problematik mit dem elektronischen Jahreswechsel zum Jahr 2000. Hier haben viele Wirtschaftsbereiche bereits sehr frühzeitig gewaltige Investitionen in die Fehlervermeidung gesteckt.

Einfache Lösungsformel

Notwendiger Leidensdruck muss erst nahezu unerträglich werden

Voraussetzung für echtes Krisenbewusstsein ist der jeweilige Leidensdruck. (Leider) habe ich immer wieder feststellen müssen, dass der Leidensdruck schon fast „manische“ Züge annehmen muss, bevor sich ein Unternehmen oder eine Organisation eine kategorische Verhaltensänderung vornimmt.

Krisendiagnose verläuft nach ähnlichen Schemata

Leider wird allzu häufig zunächst nach dem Schuldigen für die Misere geforscht, anstatt zunächst die Ursachen für die Krise rasch und konsequent zu analysieren. Die Frage nach der jeweiligen Schuld führt aber nicht zur Lösung des Problems. Von daher sollten die folgenden Fragen zunächst einmal lauten:

  1. Was ist passiert?
  2. Welche Auswirkungen wird das weiter haben?
  3. Welche grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten ergeben sich für das eigene Handeln und was sind deren Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken?
  4. Welche Voraussetzungen müssen durch wen bis wann geschaffen werden müssen, um diese Fehler künftig flexibel zu vermeiden?

Damit wird die ganze Sache versachlicht und die Emotionen – und damit auch ein hohes Maß an Druck – werden herausgenommen. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass mindestens zwei echte alternative Möglichkeiten zur Krisenüberwindung erarbeitet werden. Diese sind dann hinsichtlich ihrer Vor-und Nachteile zu bewerten und gegeneinander abzuwägen. Bei der Abwägung ist mindestens eine klare Antwort bezogen auf die Erfolgswahrscheinlichkeit zu geben. Oftmals müssen auch noch andere Kriterien berücksichtigt werden, damit die „Preisschilder“  jedes Lösungsansatzes deutlich und transparent werden.

Operatives Krisenmanagement löscht den Brandherd

Wenn die o.a. Fragen beantwortet sind, kann das Krisenmanagement systematisch vorgehen und den oder die Brandherde löschen. Dabei muss allerdings klar sein, dass neben der effizienten Brandlöschung auch die effektive Brandprävention durchgeführt werden muss. Dies ist oftmals viel komplizierter und dauert deutlich länger als die Brandbekämpfung.

Präventives Krisenmanagement schafft (relative) langfristige Sicherheit

Absolute Fehlervermeidung wird es nicht geben, es sei denn die Organisation will sich nicht weiterentwickeln. Von daher bedarf es für strategisches Krisenmanagement eines echten Kulturwandels. Der sollte darin bestehen, dass eine glaubwürdige, vertrauensvolle und aufmerksame Kultur eingeführt wird. Voraussetzung dafür ist aber eine aufrechte und ehrliche Krisenkommunikation durch den Gesamtverantwortlichen. Hier ist also aufrechter Stand – auch wenn es persönlich weh tut – und nicht wegducken gefragt.

Fehler eingestehen gehört in die begleitende Krisenkommunikation

Der Gesamtverantwortliche hat hier stets, quasi ein „mea culpa“ gefolgt vom Appell „Gebt uns erneut eine Chance“ an alle Beteiligten abzuliefern. Hier ist die Glaubwürdigkeit das wesentliche Momentum. Von daher helfen Schuldzuweisungen und mögliche Ursachenanalysen an dieser Stelle auch nicht weiter. Sondern das ehrliche Eingestehen von Fehlern und die glaubhafte Bereitschaft, sich dieser Dinge energisch anzunehmen, stehen am Anfang der Bewältigung von Krisen und Skandalen. Wer hier versucht zu taktieren, wird von der inhärenten Energie, die in Krisen enthalten sind, irgendwann überholt. Also macht es doch deutlich mehr Sinn, diese Energien nicht zu blockieren, sondern vielmehr positiv in andere (Lösungs)Richtungen zu lenken.

Demgegenüber sollten isch alle Verantwortlichen davor hüten die Lösung der Krise oder des Skandals mit „O8-15-Maßnahmen“ abzuarbeiten. Hier muss flexibel agiert und oftmals auch  improvisiert werden, um die eigene Handlungsfähigkeit wieder herzustellen. Was ich darunter verstehe und welche Fähigkeiten dazu notwendig sind lesen Sie bitte in dem Beitrag „Fähigkeit zur intelligenten Improvisation“ und/ oder „Improvisationsfähigkeit im unternehmerischen Kontext“.

 

 Quellen: