Möchten Sie als Unternehmer oder Entscheider nicht auch mal ein rasch verfügbares Instrument zur Messung der Zuverlässigkeit Ihrer Organisationen oder Unternehmens haben, das Ihnen kurz, präzise und vor allem zuverlässig und valide eine Einschätzung über die Leistungsfähigkeit Ihrer Organisation gibt? Dann sollten Sie hier weiterlesen und die sog. Mindfulness Organizing Scale (MOS) anwenden und nutzen. Worum es hierbei geht und welchen Nutzen Sie daraus ziehen können, erkläre ich Ihnen gerne noch vor diesem Wochenende!  Dazu müssen Sie nur 9 Fragen beantworten und die Hintergründe für dieses Verfahren kennen und verstehen lernen.

Mindfulness Organizing Scale (MOS)

Hintergrund und Rahmenbedingungen für MOS

Sie sind unzufrieden mit der Verlässlichkeit Ihrer Organisation oder möchten diese so schnell wie möglich verbessern. Doch die dazu notwendige Zeit für Verbesserungen ist zumeist begrenzt.Eine umfassende Analyse Ihrer Organisation benötigt allerdings Zeit, die Ihnen momentan vielleicht (noch) nicht zur Verfügung steht. Daher empfehle ich Ihnen zunächst nur die folgende Analyse der Fähigkeit zur Achtsamkeit für Ihre Organisation. Dieses Bewertungsinstrument, die sog. Mindfulnes Organizing Scale (MOS) wurde vor einigen Jahren von Wissenschaftlern der Vanderbilt University in Nashville, Tennesee, USA, entwickelt. Durch meinen Gastbeitrag zur Improvisationsfähigkeit bin ich Rahmen der Recherchearbeiten auf dieses prima Analyseinstrument zur Einschätzung der Zuverlässigkeit von Organisationen gestoßen.

Hierbei geht es nicht um Whiskey oder Country Music, sondern vielmehr über die Überprüfung bestimmter Verhaltensweisen, die man in besonders zuverlässigen Organisationen  – den sog. High Reliability Organizations (HROs) – beobachten kann. Das Angenehme an der MOS ist nicht nur ihre Kürze bei gleichzeitig hoher Inhaltsreliabilität und -validität sondern auch ihr praktischer Nutzen.[1. Vgl. hierzu sowohl T.J. Vogus, M. Sutcliffe: The Safty Organizing Scale. Development and Validation of Behavioral Measure of Safety Culture in Hospital Nursing Units. In: Medical Care 45 (2007), S. 46-54.] Die MOS bietet Ihnen eine kompakte und rasche Methode, um herauszufinden, ob die Mitarbeiter Ihrer Organisation zuverlässig agieren, eine realistsiche Fehlereindämmungskultur vorhanden ist und den Ursachen für Fehler auf den Grund gegangen wird. Die Initiatoren dieser Methode berichten, dass bereits ein Anstieg von 1 Punkt bei achtsamen Organisationen auf einer Skala von 7 Punkten dazu führt, dass die erwartete Fehleranzahl innerhalb von 6 Monaten um nahezu 30% zurückgeht. Außerdem verschafft Sie Ihnen einen Eindruck davon, in welchen Organisationsbereichen ein zuverlässiger Betrieb am wahrscheinlichsten ist.[2. Vgl. hierzu K. E. Weick, K. M. Sutcliffe Das Unerwartete Managen. Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen. 2. Auflage. Stuttgart 2010. S. 109f.] Aber kommen wir nun rasch zum eigentlichen Test.

Der MOS-Kurztest

Wie treffend beschreibt jede der folgenden Aussagen Ihre Arbeitsgruppe, Abteilung oder Organisation? Tragen Sie neben jede unten aufgeführte Aussage die Zahl ein, die Ihrer Schlussfolgerung entspricht:

1 = überhaupt nicht,

2 = bis zu einem gewissen Grade,

3 = sehr.

MOS-Fragen

  1. Wir haben umfassende „Landkarte“ von den individuellen Qualifikationen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Stärken unserer Mitarbeiter.
  2. Wir tauschen uns regelmäßig untereinander über Fehler aus und wie wir daraus lernen können.
  3. Wir tauschen uns regelmäßig über unsere besonderen Fähigkeiten aus, sodass wir wissen, wer über wichtige Spezialkenntnisse verfügt.
  4. Wir erörtern regelmäßig mögliche alternative Herangehensweisen an unsere normalen Arbeitsaktivitäten.
  5. Wir diskutieren regelmäßig auftauchende Probleme mit den Kollegen und besprechen dabei wir für gewöhnlich auch, worauf wir besonders achten müssen.
  6. Wenn wir uns um eine Problemlösung bemühen, nutzen wir die einzigartigen Fähigkeiten unserer Kollegen.
  7. Wir nehmen uns die notwendige Zeit, um zu ermitteln, bei welchen Aktivitäten wir Fehler unbedingt vermeiden wollen.
  8. Wenn es zu Irrtümern und Fehlern kommt, besprechen wir zeitnah, mit welchen Maßnahmen wir sie hätten verhindern können.
  9. Wenn eine Krise eintritt, bündeln wir schnell unser gemeinsames Wissen und Können, um sie zu lösen.

 

Ergebnis

Addieren Sie dazu einfach die Zahlen.

  • Liegt die Punktsumme höher als 17, sind die achtsamen Organisationspraktiken in Ihrer Unternehmung stark ausgeprägt. 
  • Liegt das Ergebnis zwischen 11 und 17, sind sie mäßig ausgeprägt.
  • Ergebnisse unter 11 deuten darauf hin, dass Sie aktiv darüber nachdenken sollten, wie Sie die achtsamen Organisationspraktiken Ihres Unternehmens verbessern können.

 

Interpretation der Ergebnisse

Haben Sie den Test mit Ihren Mitarbeitern und Kollegen durchgeführt, sollte die Organisation schon ein wenig aufgewühlt worden sein. Neben Sie diesen Test zum Anlass und kommen Sie mit Ihren Mitarbeitern ins Gespräch. Sicherlich werden dann die einzelnen Antworten auch „überarbeitet“. Rasch kommen Sie zu dem Punkt, dass auf einmal gesagt wird: „Eigentlich hätte ich sagen müssen …“. Das ist der Punkt, an dem die Mitarbeiter der Organisation sich bereits machen. Aber bereit wofür? Hierfür kann es mehrere Antwortmöglichkeiten geben. Erstens sollte der Test dazu beitragen, dass Sie sich im Umgang mit dem Unerwarteten wohler fühlen, weil es schon nicht Ungewöhnliches mehr ist. Zweitens sollte der Test dazu motivieren, sich mit sog. HROs zu messen, um das Unerwartete flexibel zu bewältigen, und um eine relativ fehlerfreie Leistung auch unter Krisenbedingungen aufrecht zu erhalten. Drittes soll Ihnen dieser Test als Bestandsaufnahme für Ihre regelmäßigen Praktiken zur Steigerung der Leistungsfähigkeit dienen. Dies ist auch gleichzeitig die Zielsetzung für dieses rasch anwendbare Instrument, mit dem Sie ihre Organisation auf unerwartete Situationen einstellen können.

Orientieren Sie sich bitte bei der Interpretation des Testergebnisse an den folgenden Leitfragen:

  • In wie weit entspricht Ihre Prognose anderer Teams deren Selbsteinschätzung und umgekehrt?
  • Mit welchen Erkenntnissen haben Sie gerechnet und mit welchen nicht?
  • Was hat Sie überrascht und wie können Sie darauf reagieren?

Und rufen Sie sich dabei bitte immer wieder vor Augen, wie wichtig Überraschungen auch für die eigene Weiterentwicklung sind!!!

 

Besonders bedenkenswerte Aspekte

Wie groß ist die Übereinstimmung?

Im besten Fall haben Sie weitgehende Übereinstimmung. Im schlimmsten Fall werden sie aber ein Mosaik-Bild mit vielen Bruchstücken haben. Soll heißen: Während in einzelnen Bereichen es eine scheinbare Ordnung gibt, stellen sich andere Bereiche völlig diffus dar.Vermutlich zeigen sich in Ihrer Organisationen sowohl Neigungen zur Achtsamkeit als auch zur Unachtsamkeit. Aber zeigen sie sich an den jeweils „richtigen“ Orten? Darüber hinaus sind große Abweichungen bzw. Ablagen bei den Antworten oftmals ein klares Indize dafür, dass etwas oder mehrer Dinge übersehen wurden. Deshalb lohnt es sich besonders, die Gründe für die Meinungsunterschiede aufzuarbeiten, und dem Wunschdenken damit wirkungsvoll entgegenzuwirken.

Worin sind Sie gut?

Welche Bereiche Ihrer Organisation haben besonders gute Ergebnisse erzielt. Schenken Sie diesen Bereichen zunächst besondere Aufmerksamkeit. Vielleicht können die anderen Bereiche hiervon rasch und wirkungsvoll lernen?

Was ist erschreckend?

„Wenn nichts alarmierend oder erschreckend erscheint, überlegen Sie: Warum nicht? Denn mangelnde Bestürzung könnte auch ein Ausdruck von verhängnisvoller Zufriedenheit mit dem Status Quo sein. Zur Überwindung dieser Barriere(n) werden oftmals zusätzliche Ressourcen oder Energien benötigt.“

Wo könnten Sie achtsamer sein?

Identifizieren Sie anhand der Ergebnisse die Bereiche in Ihrer Organisation, die besondere Aufmerksamkeit benötigen und entwerfen Sie hierfür – ggf. mit externer Beratungsunterstützung – einen entsprechenden Aktionsplan. Nehmen Sie dabei die betroffenen Mitarbeiter als Gruppe in Gänze mit und beschließen Sie gemeinsam mit denen die Optimierungen. Orientieren Sie sich dann bei der Umsetzung an den Bereichen, die bisher bereits deutlich bessere Leistungen erzielten. Und betrauen Sie jemanden mit der Aufgabe, sich für diesen Prozess einzusetzen. Sobald Sie Ihre Entscheidung zur Optimierung getroffen haben, legen Sie fest, wie der Fortschritt gemessen werden soll. Welche Veränderungen soll bis wann durch wen erreicht werden? Und bestimmen Sie einen Verantwortlichen, der sich diesem Thema annimmt und darüber regelmäßig berichtet.“

 

Wiederholung des Tests als Controlling-Instrument

Sie können diesen Test als Teil eines kontinuierlichen Überwachungsprozesses nutzen, wobei Sie natürlich weitere Aspekte hinzufügen sollten, je mehr Sie über Ihr System wissen und erfahren. Wählen Sie doch dazu mal die „Panne/ Ausrutscher des Monats“ aus, die Sie genau untersuchen und überlegen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern, welche Lehren Sie daraus für die Zukunft ziehen. Aber denken Sie auch daran, diese Aspekte regelmäßig zu reflektieren und zu überprüfen. Nur dadurch bekommen Sie mittel- bis langfristig die Neujustierung und Eichung für eine deutlich flexiblere Organisation hin.

 

Ausblick

Zu den Bedingungen in der heutigen Geschäftswelt gehören ein zunehmender Wettbewerb, höhere Erwartungen der Kunden, kürzere Produktionszyklen sowie schwierige Interdependenzen. Diese Veränderungen erzeugen Umwelten, die fast ebenso rau, riskant und unbarmherzig sind wie die Umwelten der HROs. Und weil das so ist, werden Organisationen, die sich rechtzeitig auf diese unwirtlichen Bedingungen einstellen, mehr Erfolg beim Lernen und bei der Anpassung des eigenes Leistungsvermögens an neue Bedingungen haben als jene, die es nicht tun.

Gerne stelle ich ihnen hierzu weitere Analyseinstrumente zur Verfügung und berate Sie bei deren Anwendung, bei der Interpretation der Ergebnisse und der wirkungsvollen Optimierung Ihrer Organisation.

 

Quellen: