Nachdem ich mich bereits in zwei Artikeln (siehe hier und dort) mit dem Krisenmanagement auseinandergesetzt habe, soll an dieser Stelle erst einmal ein kleiner Exkurs in mehreren Teilen folgen, im ersten Teil geht es um Core Assets und Kernkompetenzen. Es ist unmöglich über Krisenstadien, Strategien und Werkzeuge des Managements zu sprechen, wenn nicht vorher einige Grundbegriffe geklärt wurden. Man kann die Zutaten für ein erfolgreiches (Krisen-) Management nur nutzen wenn man sie auch kennt.

Core Assets und Kernkompetenzen

Core Assets und Kernkompetenzen sind unablässige Zutaten, für den Unternehmenserfolg. Solange es im Unternehmen gut läuft, ist aber nur wenigen überhaupt bewusst worin die Core Assets und Kernkompetenzen liegen. Kommt es zur Krise, und ist folglich Krisenmanagement gefragt, ist es allerdings entscheidend die wirklichen Core Assets und Kernkompetenzen zu erkennen, denn aus ihnen ergeben sich die entscheidenden Wettbewerbsvorteile.

„Assets sind materielle und immaterielle Ressourcen, die die Basis für die Aktivitäten und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bilden. Bei Core Assets handelt es sich um firmenspezifische Assets, die unternehmensintern akkumuliert oder zumindest veredelt wurden und eine besondere Werthaltigkeit für den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens haben. Sie sind von relativer Knappheit und für die Konkurrenz schwer bis nicht imitierbar und substituierbar. Core Assets bilden die Grundlage für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.„¹ Die Unternehmensmarke und die Reichweite eines Unternehmens gehören zum Beispiel zu den Core Assets.

Die Core Assets führen allerdings nur in Kombination mit den Kernkompetenzen zu Wettbewerbsvorteilen, die sich wie folgt definieren: „Kompetenzen bilden die Grundlage für das kollektive Handeln in einem Unternehmen und ermöglichen den Leistungserstellungsprozess, in dem Assets und Core Assets zu verkaufsfähigen Marktleistungen kombiniert werden. Kernkompetenzen sind eine spezielle Form von Kompetenzen, sie sind von relativer Knappheit und für die Konkurrenz schwer bis nicht imitierbar und substituierbar. Kernkompetenzen tragen bedeutend zum wahrgenommenen Kundennutzen eines Endproduktes bei und verschaffen Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.“² Kernkompetenzen sind zum Beispiel Technologiekompetenzen und Vermarktungskompetenzen.

Darstellung nach Wirtz, S. 68
Darstellung nach B.W. Wirtz, a.a.O., S. 68

Von der Theorie in die Praxis

Ich möchte dieses Zusammenspiel von Core Assets und Kernkompetenzen anhand eines Beispiels verdeutlichen. Aus aktuellem Anlass kann man hier die Krise der Financial Times Deutschland (FTD), die letztendlich zum Aus der Zeitung führte heranziehen – natürlich etwas vereinfacht. Vergleichen wir die FTD mit dem SPIEGEL/SpiegelONLINE. Die Core Assets sind gar nicht unähnlich: Beide Unternehmen verfügen über qualifizierte Mitarbeiter, die in der Lage sind, einzigartige und wertige Inhalte zu produzieren, beide Unternehmen haben eine Marke, die für Qualität steht und eine hohe Reichweite. Eine Kernkompetenz beider Unternehmen bestand einmal darin, mithilfe der Core Assets, ein qualitatives Printprodukt herzustellen. Dazu benötigt es die Vermarktungskompetenz im Printbereich. Nun hat sich der Markt verändert. Der Verkauf von Printprodukten ist seit Jahren rückläufig, dementsprechend ist es wichtig, die Kernkompetenzen dem sich verändernden Markt anzupassen. Beim SPIEGEL hat man es geschafft mit SpiegelONLINE starke cross-mediale Vermarktungskompetenzen zu entwickeln. Die FTD hingegen stagnierte, hat ihre Kernkompetenzen nicht dem Markt anpassen können. Was – sehr vereinfacht gesagt – dazu führte, dass andere Unternehmen (z. B. SPIEGEL) sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile gegenüber der FTD sichern konnten.

Die wichtigsten Zutaten für das Erfolgsrezept sind damit klar. Das reicht natürlich noch nicht. Es fehlt noch der große Bereich der Strategien, dem ich mich in einem weiteren Artikel widmen möchte. Schon in Kürze.

Quellen:

  1. B. W. Wirtz: Medien- und Internetmanagement, Wiesbaden 2009, S. 62.
  2. Ebenda, S. 67.