Führung – und ebenso Management – sind keine einzeln abgrenzbaren Tätigkeiten sondern bewegen sich vielmehr prozesshaft fort. Ausgehend von einer Analyse des Ist-Zustandes – die gleichzeitig auch mit einer Kontrolle der Zielerreichung des vorigen Prozesses zusammenfällt, ist es nötig, im Führungsprozess neue Zielsetzungen zu erarbeiten, sie zu planen, durchzuführen und das Ergebnis wieder anhand des Soll-Zustandes zu kontrollieren. Wie in einem Rad beginnt der Prozess dann von neuem, das Ergebnis der Kontrolle stellt den Ansatzpunkt für neue Zielsetzungen dar, die wieder geplant, durchgeführt und kontrolliert werden, womit wieder ein neuer Führungsprozess in Gang kommt. Alle Phasen folgen jeweils nahtlos aufeinander, ihre Abfolge lässt sich schon allein aus logischen Gründen nicht verändern.

Aufgaben und Werkzeuge des Managers und die Bedeutung von Informationen

Innerhalb jeder dieser Phasen im Führungsprozess – Zielsetzung, Planung, Durchführung, Kontrolle – übernimmt der Manager im Führungsprozess bestimmte Aufgaben: In der Phase der Planung beispielsweise ist eine Aufgabe des Managers im Führungsprozess auch die Prüfung der Angemessenheit der beabsichtigten Vorgehensweise und die Beschaffung der notwendigen Ressourcen und der Infrastruktur. In der Durchführungs-Phase muss er den Arbeitsfortschritt überwachen, die Arbeitsprodukte überprüfen und bewerten und gegebenfalls Korrekturen einleiten.Daraus ergibt sich auch: Eine grundlegende Voraussetzung für das Gelingen des Prozesses stellen also in jeder Phase im Führungsprozess das Vorhandensein von Informationen dar. Diese Informationen müssen möglichst umfassend, vollständig, richtig und zeitnah beim Führenden eintreffen. Umgekehrt müssen auch den Geführten Informationen zukommen, damit die einzelnen Arbeitsprozesse möglichst zeitnah gesteuert und abgestimmt werden können. Die Qualität des Informationsmanagements – und in weiterer Folge der Kommunikation – innerhalb einer Organisation hat also für den Führungsprozess eine wesentliche Bedeutung.
Darüber hinaus muss der Führende den Managementprozess kennen und ihn sowie die daraus resultierenden Führungsaufgaben kennen, da Fehler hier schwerwiegende Schäden an den Kernprozessen des Unternehmens verursachen können. Die wesentlichen Werkzeuge des Führenden sind daher auch vor allem informationsverbunden: Sitzungen und Berichte zur Informationsgewinnung, Kontrollen und Überprüfungen, sowie Budgetierung und Informationssammlung und Leistungsbeurteilungen zur Entscheidungsvorbereitung.

Unterschiedliche Management-Strategien

Je nachdem, wie es für eine Organisation am vorteilhaftesten ist, kann der Planungs- und Durchführungszyklus unterschiedlich gestaltet sein: Im Management by Delegation wird eine gesamte Aufgabe eigenverantwortlich an ein einzelnes Team übertragen, kontrolliert wird nur das Endergebnis, beim Management by Objectives findet hingegen der Führungsprozess zwischen dem Führenden und dem einzelnen Mitarbeiter über eine Zielvereinbarung statt, wobei der Mitarbeiter das Ziel selbständig ansteuert, sich während also praktisch selbst und eigenverantwortlich führt. Im Management by Exception werden alle Routine-Aufgaben selbständig von den Mitarbeitern durchgeführt, nur in Ausnahmefällen greift das Management über den Führungsprozess steuernd ein. Im Management by Results wird vor allem ergebnisorientiert geführt, durch eine laufende Kontrolle aller relevanten Arbeitsergebnisse. Bei Abweichungen über einen vorab festgelegten Wert greift wieder das Management steuernd über den Führungsprozess ein.Die Auswahl der eingesetzten Managementstrategie kann situativ und je nach Unternehmensbereich oder Organisationsebene stattfinden, sich den situativen Gegebenheiten entsprechend ändern oder auf verschiedenen Organisationsebenen von vornherein unterschiedlich sein. Wichtig ist nur, dass sie für die im Führungsprozess vorgesehene Zielerreichung möglichst optimal ist.Um die Zielerreichung zu fördern stehen dem Führenden im Führungsprozess daneben noch einige weitere Methoden zur Verfügung:

Der Deming Kreis (PDCA-Cycle)

PDCA-Cycle
Dieser Ansatz, auch als Shewhart Cycle bekannt, wurde nach dem 1903 geborenen Physiker und Statistiker W. E. Deming benannt – im Wesentlichen geht es dabei darum, nach der Planentwicklung im Führungsprozess (P=Plan) eine Phase des praktischen Ausprobierens „im Kleinen“, also an einem einzelnen Arbeitsplatz oder als Provisorium anzuschließen (D=Do), danach die Ergebnisse zu prüfen (C=Check) und bei entsprechend guten Ergebnissen die Verbesserung auf breiter Front, also im Gesamtunternehmen oder der Abteilung einzusetzen (A=Act).
Hier liegt das Hauptanwendungsgebiet vor allem in der kontinuierlichen Verbesserung von Geschäftsprozessen durch den Führungsprozess, auch im Kaizen kann der Deming-Kreis Anwendung finden. Durch die kontinuierliche Optimierung und Verbesserung von Einzelprozessen können insgesamt eine höhere Effizienz, geringere Kosten und eine höhere Leistungsfähigkeit der Gesamtorganisation resultieren.

SixSigma (DMAIC-Zyklus)

Beim SixSigma-Modell im Führungsprozess geht es vor allem um die Festlegung von finanzwirtschaftlichen Kenngrößen als Ziele. Die Methodik ist stark statistisch orientiert, auch die Überwachung der Zielerreichung im Führungsprozess bedient sich überwiegend statistischer Mittel. Der Zyklus DMAIC bedeutet: Define, Measure, Analyse, Improve, Control. In der Praxis bedeutet das, es werden relevante Kennzahlen ausgewählt und Ziele definiert (Define), mit statistischen Mitteln im Führungsprozess laufend gemessen (Measure), das Ergebnis analysiert (Analyse) und Verbesserungen implementiert (Improve), das Ergebnis der Veränderung dann kontrolliert (Control). Anstatt Verbesserungen zu implementieren, können auch neue Prozesse entwickelt werden (Engineer), in diesem Fall läuft der Zyklus dann nach dem Schema DMAEC.
DMAIC-Zyklus
Wichtigstes Kriterium bei der statistischen Auswertung der Ergebnisse ist die Standardabweichung (Sigma), die in einem zuvor definierten Bereich liegen soll. Die Six-Sigma-Methode bietet sich daher vor allem für den Bereich der Qualitätskontrolle an, kann aber grundsätzlich in allen Bereichen angewendet werden, wo messbare Prozesse vorhanden sind oder Prozesse wenigstens messbar gemacht werden können.Ursprünglich stammt der Kern der Methode aus der Fertigungsindustrie, genauer aus dem japanischen Schiffsbau, mittlerweile hat sie sich jedoch, nach ihrem „Debut“ bei General Electric (GE) 1996 auch im Dienstleistungssektor und in der Finanzwirtschaft durchgesetzt.

St.Galler-Management-Modell (SGMM)

Schon aus den 1960er Jahren stammend, wurde das St.Galler-Management-Modell (SGMM) ab 1972 eine der wichtigsten Kerntheorien für die systemorientierte Managementlehre. 2002 wurde es überarbeitet, und stellt bis heute vor allem einen wichtigen Bezugsrahmen für die Managementorganisation dar. Im Gegensatz zu vorwiegend produktionsorientierten Modellen für den Führungsprozess ist das SGMM ein offener Ansatz, der vor allem organisiert, dafür aber auch – wie die meisten auf der wirtschaftswissenschaftlichen Systemtheorie basierenden Ansätze – sehr kommunikationsintensiv ist, und von allen Ebenen viel Rückmeldung erfordert.Unterschiedliche Perspektiven kennzeichnen den Ansatz, die bekannteste ist dabei die Teilung in drei Ebenen mit unterschiedlichen Aufgaben oder Verantwortungsbereichen innerhalb des Führungsprozesses.

Drei Ebenen des Managements im SGMM

Auf der Ebene des normativen Managements werden vor allem die Leitbilder, die Zielsetzungen für das ganze Unternehmen und die Spielregeln, Prinzipien und Normen für die Unternehmung festlegt.Im Verantwortungsbereich der Ebene des Strategischen Managements liegt es dagegen, Strategien zu entwickeln, um die Ziele zu erreichen, die von der normativen Ebene vorgegeben werden, unter Einhaltung der Prinzipien und die Schaffung solider, langfristiger Wettbewerbsvorteile.
Auf der Ebene des Operativen Managements werden die vom strategischen Management entwickelten Strategien umgesetzt – Mitarbeiterführung und Planung, Steuerung und Überwachung von Geschäftsprozessen finden ausschließlich auf der operativen Ebene statt.
Neben dieser Perspektive nach Verantwortungsbereichen im Unternehmen, gibt es auch eine prozessorientierte Perspektive im Geschäftsprozessmanagement, die eine für den Führungsprozess relevante Teilung in Geschäfts- und Hilfsprozesse vornimmt, und nach unten hin dann noch weitere Aufspaltungen vornimmt.

Gegenüberstellende Betrachtung von SGMM, SixSigma und DMAIC-Zyklus

Bereits ein kurzer Blick auf diese drei Modelle offenbart ihre Unterschiedlichkeit – dementsprechend ist auch nicht jedes Modell für jede Organisation gleich gut geeignet. Allgemein lässt sich sagen, dass das SGMM zwar ein ganzheitlich orientiertes Modell ist, mit entsprechenden Vorteilen, dafür aber einen hohen Aufwand an Ausbildung und Kommunikationsfluss für den Führungsprozess erfordert. Im SixSigma-Modell dagegen liegt der Aufwand vor allem in der statistischen Überwachung der Kerngrößen und in dem erforderlichen Meßbar-Machen von Prozessen, was nicht immer in allen Bereichen gelingen kann. Die Methode der kontinuierlichen Verbesserung, wie sie beim Deming-Kreis stattfindet, lässt sich zwar organisationsunabhängig einsetzen, bringt aber für viele Organisationen nur geringe Vorteile durch die langsamen Verbesserungsfortschritte. Zudem steigt der Aufwand – vor allem wenn auf mehreren Ebenen gleichzeitig kontinuierliche Verbesserungen angestrebt werden – durch die ständige Implementierung von „Versuchsstationen“. Für sich genommen kann aber jedes Modell – richtig angewendet – zu einer enormen Verbesserung der Leistungsfähigkeit und der Effizienz von Geschäftsprozessen führen.