So wie unsere Gesellschaft, kommen auch Organisationen und Unternehmen nicht ohne hierarchische Strukturen aus, um geordnet zu funktionieren. Dort, wo es Hierarchien gibt, muss aber auch immer jemand die Führung übernehmen – der seinerseits aber wiederum unter der Führung ihm übergeordneter Ebenen steht. Daraus ergibt sich in der Praxis ein deutliches Spannungsfeld bei der Führung aus geforderter Eigenverantwortung und Initiative einerseits und dem Befolgen von Anweisungen andererseits.

Spannungfeld

Dieses Spannungsfeld ist bei der Führung nur dann wirklich zu bewältigen, wenn eine hohe Führungskompetenz gegeben ist, die es erlaubt, in eben diesem Spannungsfeld ein Gleichgewicht zwischen Führung und Geführt-werden aufrechtzuerhalten.

Führungskompetenz ist dabei aber eine vielschichtige Fähigkeit, die sich aus vielen einzelnen Qualifikationen in unterschiedlichen Dimensionen zusammensetzt. Führungskompetenz kann nicht als einzelne Fähigkeit erlangt werden, sondern muss aus vielen unterschiedlichen Qualifikationen, Fähigkeiten und Fertigkeiten zusammengesetzt werden, die einzeln erlernt und gefördert werden müssen, um am Ende in insgesamt höherer Führungskompetenz zu münden.

Definitionen

Die Definitionen, die dabei von einzelnen Disziplinen, ja sogar von einzelnen Richtungen der Führungsforschung für die Führungskompetenz gegeben werden, könnten unterschiedlicher nicht sein. Verschiedene Skills und Eigenschaften bei der Führung von Menschen werden von Vertretern der einzelnen Richtungen ganz unterschiedlich interpretiert und gewichtet.[1. Vgl. W. Klafki: „Kompetenzmodell der kritisch-konstruktiven Didaktik.“In: Didaktische Analyse als Kern der Unterrichtsvorbereitung. In: Die deutsche Schule. Jg. 1958, H. 10, S. 450–471. sowie H. Roth: „Mündigkeit als Kompetenz für verantwortliche Handlungsfähigkeit“. In: H. Roth: Pädagogische Anthropologie, Band 2. Hannover 1971; S. 180ff.] Dem „klassischen“ Kompetenzmodell nach H. Roth folgend, ist Führungskompetenz bzw. Handlungskompetenz für mich die Schnittmenge zwischen den klassischen Kompetenzbereichen:

  • Soziale Kompetenz
  • Methodische Kompetenz 
  • Fach-/ Sachkompetenz
  • Selbstkompetenz

Demgegenüber ist Führungskompetenz  kein einheitlich definiertes Ziel. Also gibt es auch keinen wie auch immer gearteten einheitlichen Weg dorthin. In einem Punkt sind sich die meisten Führungsforscher allerdings einig: Führungskompetenz ist keine angeborene Begabung, sondern das Ergebnis von Lern- und Erkenntnisprozessen. Führung ist demnach also erlernbar![2. Anm. d. Verf.: Einen umfassenden Überblick hierzu gibt O. Neuberger: Führen und Führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. 6. Aufl, Stuttgart, 2002, S.12ff.]

Schlüsselqualifikationen

Zur Erschließung bzw. Operationalisierung einzelner Lernziele bietet sich  das Konzept der Schlüsselqualifikationen an, dass von D. Mertens schon vor über 30 Jahren entwickelt wurde.[3. Vgl.  D. Mertens: Schlüsselqualifikationen; In: Berufsforschung und Hochschuldidaktik. Hamburg, 1974.]

Mögliche Operationalisierung notwendiger Schlüsselqualifikationen

Die Entwicklung erfolgt aus der spezifischen Analyse des jeweiligen Berufsfeldes. Hierbei handelt es sich generell um fach- und funktionsübergreifende Denk- und Handlungsweisen. Die einzelnen Qualifikationen sprechen die persönliche Eignung einer Führungspersönlichkeit an und sollen dazu dienen, in konkreten Situationen den Zugang zur Lösung der akuten Probleme zu erschließen. Hiebei ist zu beachten, dass eine Schlüsselqualifikation keine Faktoren enthalten darf, die durch andere Schlüsselqualifikationen erst erworben werden.

Unterschiedliche Dimensionen

Die unterschiedlichen Dimensionen, in denen sich Führung bewegt, umfassen insgesamt ein weites Spektrum menschlicher Beziehungssituationen. Die wichtigsten Dimensionen der Führung sollen hier zunächst nur kurz umrissen werden.

  • Persönlichkeitsmerkmale (introvertiert/extrovertiert, offen, dynamisch,…)

Die Persönlichkeitsmerkmale sind nur insofern von Belang, als das für die Führung eine in sich gefestigte, und stimmige Persönlichkeitsstruktur gegeben sein muss, die auch Konflikten standhält. Auch in dieser Ebene kann Förderung wichtig sein.

  • Die Fähigkeit, bei anderen Menschen Zustimmung zu erreichen, auf Verhalten oder Handlungen anderer Menschen einen Einfluss auszuüben und Machtbeziehungen „händeln“ zu können.

Motivationen und Ursachen des Verhaltens anderer Menschen aus ihrem Verhalten und ihren Äußerungen deuten zu können und in konstruktive Handlungen umzulenken stellt dabei eine wichtige Dimension der Führung dar.

  • Die Macht-Dimension:

Im Mittelpunkt der Interaktionsprozesse stehen und gleichzeitig Interaktionen lenken zu müssen, aber auch Strukturen und den Einsatz von Zielerreichungs-Instrumenten initiieren ist ebenfalls wichtiger Bestandteil der Führung.

In der Praxis der Führung greifen diese Dimensionen normalerweise intensiv ineinander und überlagern sich gegenseitig. Führung ist zudem eine hochkommunikative Aufgabe und ein nicht unwesentlicher Teil von Führung bedeutet das Lenken und Steuern zwischenmenschlicher Beziehungssituationen.

Führungstriade

Führungstriade nach O. Neuberger

Nach Oswald Neuberger stellt sich die Situation der Führung quasi als gleichseitiges Dreieck dar, an dessen Basis einerseits die Geführten andererseits die gestellten Aufgaben das Gleichgewicht halten, während der Führer an der Spitze steht, und von beiden Endpunkten der Basis gleich weit entfernt ist, also kein Element gegenüber dem anderen bevorzugt. Das würde ein Ungleichgewicht bei der Führung hervorrufen. Neuberger nennt das die „Führungstriade“. [4. Vgl. O. Neuberger; a.a.O.]

Ausblick

Für den Bereich „distance leadership“ sind hingegen noch weitere, darüber hinaus gehende Qualifikationen in der Führung nötig – nicht alle Führer und nicht alle Mitarbeiter sind dafür geeignet, auch in virtuellen Teams zusammen zu arbeiten. Oft sind auch Änderungen der bestehenden Strukturen nötig, um ein erfolgreiches „Führen über Distanz“ als alternativen Ansatz zur Überwindung der räumlichen und zeitlichen Dimensionen implementieren zu können.

Zusammenfassend ergibt sich also, dass der Aufbau von Führungskompetenz und ihre Vermittlung eine tief gehende Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Skills in den einzelnen Dimensionen der Führung erfordert. Nur so kann eine umfassende und tatsächlich zielgerichtete Förderung der Führungskompetenz des einzelnen erreicht werden.