Effektive Auswertung des Auftrages
In vielen Publikation über Führung und Projektmanagement lässt sich wiederholt lesen, dass z.B. das Kick-Off-Meeting die Initialzündung für ein erfolgreiches Projekt sein. Aus eigener Erfahrung habe ich aber auch schon viele Projekte, trotz hervorragendem Kick-Off-Meeting scheitern sehen. Vielmehr liegt eine große Fehlerquelle als Ursache für ein mögliches Projektscheitern schon in einer nicht richtig durchgeführten Auswertung des Auftrages. Denn die Ergebnisse bestimmen doch letztendlich Inhalt und Ablauf der anschließenden Überlegungen.
Auswertung des Auftrages
Bei der Auswertung des Auftrages geht es nicht nur darum den IST-Zustand – d.h. auf Basis bereits vorhandenen, eingehender oder beschaffter Informationen – präzise zu erfassen sondern vielmehr auch den Soll-Zustand als Zielvorgabe zu verstehen. Dies ist deutlich mehr als nur die Wiederholung der Absicht des Auftraggebers.
Ablauf
Vielmehr geht es darum, den eigenen Auftrag zu verstehen und dabei den wesentlichen Kern der eigenen Leistung herauszuarbeiten. Hierzu bietet sich folgender Ablauf an:
- Was kommt grundsätzlich auf das Team und/ oder einen selbst zu?
Worauf kommt es dem Auftraggeber im Kern an und welches ist der eigene Anteil bei der Verwirklichung der Absicht? - Was muss mindestens durch wen, bis wann und wo erreicht werden?
Hier sind die wichtigsten Forderungen der Aufgabenstellung – i.d.R. Handlungsabläufe – in Bezug zu den verfügbaren Ressourcen, dem Ort und der Zeit zu setzen. - An welche Auflagen ist das eigene Handeln gebunden?
Hier geht es um ins Einzelne gehende Einschränkungen, die die eigene Handlungsfreiheit einschränken. Hierbei handelt es sich um die Bindung eigener Ressourcen nach Ort und Zeit – oder um eine Abweichung von den sonst üblichen Verfahren. - Ergänzende Annahmen, falls erforderlich über Informationen, die (noch) nicht vorliegen.
- Hat sich die Lage grundlegend geändert?
die möglicherweise ein Abweichen vom Auftrag/ von der Aufgabe erfordert; dies ist immer dann gegeben, wenn die Voraussetzungen unter denen ein Auftrag/ Aufgabe erteilt wurde, keine Gültigkeit mehr hat. - Kritischer Informationsbedarf für Fakten, die nicht vorhanden sind, aber für die sachgerechte Analyse zwingend notwendig sind.
- Was ist demnach vorrangig zu prüfen?
Eine Fokussierung sollte durch geeignete Leitfragen erfolgen. Diese bilden den Rahmen für die kommenden Analysen und/ oder Arbeiten.
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- Was steht im Mittelpunkt der weiteren Überlegungen?
- Bis wann müssen welche Maßnahmen getroffen sein?
- Was ist durch wen bis wann zu prüfen und zu entscheiden?
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Anpassungen bei strategischen Fragestellungen
Die Art der Auswertung des Auftrages eignet sich besonders für operative Aufgabenstellungen. Demgegenüber sollten strategische Aufgaben mit folgenden Fragestellungen einer ersten Analyse unterzogen werden:
- Welche unternehmerischen Bedingungen müssen erfüllt sein, um das strategische Ziel zu erreichen?
- Wie lautet das vorgegebene unternehmerische Ziel (estimate endstate)?
- Operationaliserung der Zentren der Kraftentfaltung (Zentrum der Kraftentfaltung bzw. Center of Gravity)
- Welche Folge von (unternehmerischen) Handlungen ist am besten geeignet, diese Bedingungen zu erreichen (CEO’s intent) ?
- Welche Handlungsfreiheit gibt es für die Führungskräfte und an welche Auflagen aus politischen Vorgaben und Regeln (ROE) ist sie gebunden ?
- Unter welchen Voraussetzungen ist der Einsatz als erfolgreich zu beenden (criteria for success) bzw. als gescheitert abzubrechen (termination criteria) ?
- Auf welche Art und Weise wird der eigene Einsatz beendet (exit strategy) ?
Diese Art der Aufgabenanalysen bestimmen letztendlich den Inhalt und Ablauf der sich anschließenden Analysen und Arbeiten. Sie sollten wenn immer möglich schriftlich erfolgen und mit dem Auftraggeber zeitnah abgeglichen werden. Hierfür sollte daher genügend Zeit zur Verfügung stehen oder eingesetzt werden, ggf. muss diese auch eingefordert werden.
Sehr geehrter Herr Bornemann
Dieses Thema ist sicher eines der wichtigeren im Bereich der Unternehmensentwicklung, denn Unternehmen wachsen nicht nur mit Märkten und durch Akquisitionen, sondern auch durch umgesetzte Projekte. Insbesondere das Umsetzen dieser ist oftmals „die“ Schwäche in Unternehmen.
Wenn man sich hier Ihren Punkt 1. im oberen Abschnitt anschaut, wird schon offensichtlich wo überwiegend das Problem liegt. Ein Mitarbeiter, und ich bin hier mal die Führungskraft, der erst meinen Auftrag analysieren muss, um den Kern zu extrahieren, sollte als Projektleiter oder auch nur Projektbeteiligter sofort und unverzüglich STOP schreien. Im Anschluss muss der Auftraggeber gebeten werden seinen Auftrag klar und unmissverständlich zu formulieren. Nur bei präziser Zielsetzung und Beschreibung des Auftrags ist der Spielraum für Interpretationen gering und somit auch erst umsetzbar.
Genau hier setzt mein Ergänzungswunsch an. Ihren Artikel finde ich interessant. Und doch greift Ihr Artikel den o.g. Engpass zu spät auf. Zunächst ist für mich der erste Schritt immer,
„Ist das Projekt/ der Auftrag sinnvoll/ notwendig und auch umsetzbar?“ Diese Frage wird bisweilen nur unzureichend genau reflektiert und hingegen zu oft und untertänig mit ja beantwortet. Da hat die Führung versagt, soviel scheint für mich sicher.
Und hier wird Führung zur Kunst, genau dann, wenn meine Mitarbeiter mir durch meine Führung und ihrer Verantwortung zum Unternehmen ein nein entgegnen können. Das „können“ beziehe ich hier auf das Repressalien lose „nein“.
Der Kontext ist: „Uns fehlt der Mut zur Verantwortlichkeit“, um es mit Gustav Stresemann zu sagen.
Ob es die Verantwortlichkeit an sich ist, oder der Mut hierzu, ist sicher eine weitere Betrachtung wert, sei aber hier nur als Denkanstoß erwähnt, hoffentlich in Ihrem Sinne.
Weiterhin wünsche ich Ihnen viel Erfolg
Sehr geehrter Herr Rotag,
auch an dieser Stelle danke ich Ihnen zunächst für Ihren umfassenden Kommentar, die kritischen Anmerkungen und vor allem für die abschließenden Denkanstöße.
Diesen Beitrag habe ich aus der Perspektive des Auftragnehmers geschrieben, um diesen ein Handwerkszeug an die Hand zu geben, um auch komplexere Aufgabenstellungen kritisch zu analysieren. Ihrem Einwand, dass bevor ein Auftrag erteilt wird, die zuständige Führungskraft die Sinnhaftigkeit und den dafür notwendigen Rahmen zu setzen hat, stimme ich natürlich zu. Aber diese Perspektive hatte ich hier nicht im Fokus. Nun haben aber auch Führungskräfte gute und schlechte Tage. Und seien wir doch mal ehrlich: Wer gibt sich wirklich immer die Mühe, und steckt für jeden Auftrag den notwendigen Rahmen präzise ab.
Demgegenüber ist aber ihr Denkanstoß völlig richtig, dass die Basis für den gemeinschaftlichen Umgang miteinander, das Vertrauen zu und miteinander ist. Für mich ist es keine Führungschwäche wenn Führungskräfte, das begründete Nein ihrer Mitarbeiter zu lassen. Wenn Sie es sogar aktiv einfordern – solange die Ausnahme nicht irgendwann zur Regel wird – wird es zur Stärke, denn die Vertrauensbasis wird dadurch aktiv erweitert.
Aber gerne nehme ich diese Denkanstöße auf und werde mich in einem der nächsten Artikel damit auseinandersetzen. Dazu erhoffe ich mir dann allerdings auch wieder den kritischen Dialog.
Sehr gern werde ich weiter Ihren Blog verfolgen und auch kommentieren. Es geht ja schlußendlich darum, dass jeder Tag zählt und wir uns die Spannkraft erhalten! Und dies gilt vermutlich auch für die anderen Leser.
Das ist prima. Ich verspreche dazu, dass ich mir Mühe geben werden.
Zudem danke ich für den gelungenen Ausblick.
Sehr geehrter Herr Bornemann, sehr geehrter Herr Rotag,
ich würde mich gern an dieser Diskussion beteiligen, da ich vor kurzem, im Rahmen eines Projekts für die Berliner Verkehrsbetriebe, den Versuch unternommen habe, eigenes Wissen und Erfahrungen aus dem Bereich der Stabsarbeit, auf diesen für mich neuen Kontext anzuwenden und ich auf Schwierigkeiten stieß, die ich in Ihren Ausführungen wiederzufinden glaube.
Auch bei mir entstand zuerst der Eindruck, Herr Bornemanns Beitrag setze „nicht früh genug“ an. Nach genauerem Überlegen komme ich aber zu dem Schluß, dass ein konkreter „Anfang“ zum Thema weniger leicht zu finden ist, als man meint und es möglicherweise auch gar nicht entscheidend ist (salopp gesagt: Hauptsache man fängt überhaupt erstmal an). Ich möchte das kurz begründen. Selbstverständlich ist es wünschenswert, dass man Aufträge schon in einer Form erhält, die eine zügige Umsetzung im Sinne der oben genannten Grundsätze erlaubt. Dies ist nicht die Regel (auch nicht in den Streitkräften). Gründe können Zeitmangel, Unkenntnis oder, mangelnd umgesetzt, weitergeleitete Aufträge einer noch höheren Hierarchieebene sein. Hier liegt aber gerade die Stärke des beschriebenen Verfahrens, da der Anwender (sagen wir irgendwo auf einer mittleren Hierarchieebene) immer versuchen wird fehlende Informationen einzuholen, da er um ihre Notwendigkeit weiß. Wird dies hartnäckig genug durchgeführt, lässt sich nach einiger Zeit sogar ein sagen wir „bottom-up“ Lernprozess beobachten. Im günstigsten Fall weil der Nutzen erkannt wird oder schlicht aus Resignation („…er fragt sowieso nach, also kann ich es ihm auch gleich bei der Auftragserteilung sagen…“). Es liegt in der Natur der Sache, dass eine „Anwendung“ in den unterstellten Bereich einfacher ist, aber auch mit einem Beginn „irgendwo mittendrin“ ist, genügend Ausdauer vorausgesetzt, eine „Durchdringung“ der gesamten Organisation vorstellbar. Kritischer sehe ich die konkrete Umsetzung. Die Grundsätze sind immer noch abstrakt, werden „abgenickt“, aber nicht in konkrete Handlung umgesetzt. D.h. die Absicht der übergeordneten Führung wird in einem Satz formuliert (spätestens hier merkt man ja ob man besser nochmal nachfragt) und die wesentliche eigene Leistung ebenso. Diese beiden Sätze werden am Ort des Geschehens fixiert (sagen wir auf einem Flip-Chart). Darunter kann dann für Punkt 2 der Plan für die Stabsarbeit (man sollte hier ggf. die Sprache „entmilitarisieren“ um keine zusätzliche Unbekannte zu haben, klare Begriffe sind wichtig, also sagen wir „Zeitstrahl“). Dieses schlichte „Aufschreiben und Hinhängen“ mag trivial klingen, ist aus meiner Sicht aber wichtig. Es fehlen sonst schlicht „die Bilder“ und Erfolgserlebnisse die schlussendlich zum Verständnis eines abstrakten Konzepts und seiner Übernahme führen.
Hallo Herr Streifer,
zunächst einmal freue ich mich über Ihren umfassenden Kommentar und begrüße Sie hier auf meinem Blog. Insbesondere danke ich Ihnen für den ergänzenden Aspekt, dass dieses Verfahren auch einen ergänzenden Ansatz vom „bootom-up“ mit sich bringt. Dieses kann ich nur bestätigen, bin aber der Meinung, dass zur effizienten Einführung dieses Verahrens durchaus das sog. Gegenstromverfahren – d.h. also sowohl der bottom-up- als aber vor allem auch der to-down-Ansatz – zu wählen ist. Sowohl die Führungs-Ebenen als auch die Ebenen der Geführten und meist haben wir hier ja Mehrfach-Rollen zu verzeichnen, sollten sich energisch in unterschiedlichen Situationen mit diesem Ansatz auseinandersetzen. Die Vorteile dieses Verfahrens werden dann alle Beteiligten rasch selber erleben und vor allem sogar erfahrbar.
Darüber hinaus danke ich auch für den Hinweis mit der Visualisierung bzw. der Verschriftlichung. Dies muss eine Selbstverständlichkeit sein. Dies kann natürlich auf einem Flip-Chart erfolgen, deutlich zweckmäßiger hierfür sind meiner Meinung nach aber die kollaborativen Arbeitssystemen. Dann können grundsätzlich alle Mitarbeiter – oder zumindest die gem. Ihren Verantwortlichkieten Beteiligten – unmittelbar daran partizipieren. Setzt allerdings voraus, dass die Informationen dann aber auch aktiv im Pull-Prinzip von den Beteiligten eingeholt werden.
Demgegenüber dient dieses Verfahren der gemeinsamen Zielerkennung bzw. -bildung und eröffnet quasi die Pahsen der Entscheidungsfindung und Planung im Führungsprozess. Hierzu verweise ich auf meinen entsprechenden Blogbeitrag zum Modell des Führungsprozesses. Noch besser ist es natürlich, wenn es gelingt diese Aspekte nicht nur zu verschriftlichen, sondern sie auch zu visualisieren. Dies gilt natürlich und besonders auch für die Planung des weiteren Vorgehens im Rahmen der Analyse und Entscheidungsfindung.
Abschließend wünsche ich auch Ihnen einen weiteren guten, erfolgreichen Wochenverlauf und würde mich freuen, wenn Sie auch weiter aktiv an der Diskussion bzw. Eröterung meiner Beiträge und ergänzenden Kommentare beteiligen.
Beste Grüße
Stefan Bornemann
Sehr geehrter Herr Bornemann,
danke für die Antwort. Bzgl. des Flipchart möchte ich noch anmerken, dass man dieses auch kollaborativ gestalten kann (es sei denn die Teilnehmer sind räumlich getrennt). Ich habe aber aus einem anderen Grund (eigentlich zwei) eines der einfachsten Mittel angesprochen. Zum einen ist da sicher meine individuelle „Scheu“ neuen Verfahren und Anwendungen gegenüber – ich habe dann immer schnell den Eindruck, dass die Form den Inhalt dominiert. Wichtiger ist mir aber der Aspekt, die Zielgruppe nicht zu überfordern und immer nur eine „Variable“ nach der anderen zu ändern und für den Rest auf althergebrachtes zurückzugreifen (also eher seriell). Wenn bestimmte Mittel natürlich seit jeher genutzt werden (vermutlich ist das in modernen Unternehmen so, da hab ich nur eingeschränkte Erfahrung), sollte man die natürlich nutzen.
Grüße, Streifer
Hallo Herr Streifer,
danke für Ihre Ergänzungen. Sie haben natürlich Recht damit, dass man die Zielgruppe nicht überfordern soll. Von daher ist hier serielles Vorgehen dem parallelen Vorgehen ggü. der jeweiligen Zielgruppe immer vorzuziehen. Allerdings sollte man die Fähigkeiten der Zielgruppe auch nicht unterschätzen. Meiner Erfahrung nach sind viele Mitarbeiter rasch in der Lage, auch die kollaborativen Ansätze mitzugehen. Allerdings bedarf es hierzu auch einer entsprechenden Kultur. Und dabei ist es um so mehr notwendig, nur einen Schritt nach dem Anderen zu gehen.
Gruß
Stefan Bornemann