In vielen Publikation über Führung und Projektmanagement lässt sich wiederholt lesen, dass z.B. das Kick-Off-Meeting die Initialzündung für ein erfolgreiches Projekt sein. Aus eigener Erfahrung habe ich aber auch schon viele Projekte, trotz hervorragendem Kick-Off-Meeting scheitern sehen. Vielmehr liegt eine große Fehlerquelle als Ursache für ein mögliches Projektscheitern schon in einer nicht richtig durchgeführten Auswertung des Auftrages. Denn die Ergebnisse bestimmen doch letztendlich Inhalt und Ablauf der anschließenden Überlegungen.

Auswertung des Auftrages

Bei der Auswertung des Auftrages geht es nicht nur darum den IST-Zustand – d.h. auf Basis bereits vorhandenen, eingehender oder beschaffter Informationen  – präzise zu erfassen sondern vielmehr auch den Soll-Zustand als Zielvorgabe zu verstehen. Dies ist deutlich mehr als nur die Wiederholung der Absicht des Auftraggebers.

Ablauf

Vielmehr geht es darum, den eigenen Auftrag zu verstehen und dabei den wesentlichen Kern der eigenen Leistung herauszuarbeiten. Hierzu bietet sich folgender Ablauf an:

1. Was kommt grundsätzlich auf das Team und/ oder einen selbst zu?
   Worauf kommt es dem Auftraggeber im Kern an und welches ist der eigene Anteil bei der Verwirklichung der Absicht?
2. Was muss mindestens durch wen, bis wann und wo erreicht werden?
   Hier sind die wichtigsten Forderungen der Aufgabenstellung – i.d.R. Handlungsabläufe – in Bezug zu den verfügbaren Ressourcen, dem Ort und der Zeit zu setzen.
3. An welche Auflagen ist das eigene Handeln gebunden?
   Hier geht es um ins Einzelne gehende Einschränkungen, die die eigene Handlungsfreiheit einschränken. Hierbei handelt es sich um die Bindung eigener Ressourcen nach Ort und Zeit – oder um eine Abweichung von den sonst üblichen Verfahren.
4. Ergänzende Annahmen, falls erforderlich über Informationen, die (noch) nicht vorliegen.
5. Hat sich die Lage grundlegend geändert?
   die möglicherweise ein Abweichen vom Auftrag/ von der Aufgabe erfordert; dies ist immer dann gegeben, wenn die Voraussetzungen unter denen ein Auftrag/ Aufgabe erteilt wurde, keine Gültigkeit mehr hat.
6. Kritischer Informationsbedarf für Fakten, die nicht vorhanden sind, aber für die sachgerechte Analyse zwingend notwendig sind.
7. Was ist demnach vorrangig zu prüfen?
   Eine Fokussierung sollte durch geeignete Leitfragen erfolgen. Diese bilden den Rahmen für die kommenden Analysen und/ oder Arbeiten.

• • • • Was steht im Mittelpunkt der weiteren Überlegungen?
      • Bis wann müssen welche Maßnahmen getroffen sein?
      • Was ist durch wen bis wann zu prüfen und zu entscheiden?

 Anpassungen bei strategischen Fragestellungen

Die Art der Auswertung des Auftrages eignet sich besonders für operative Aufgabenstellungen. Demgegenüber sollten strategische Aufgaben mit folgenden Fragestellungen einer ersten Analyse unterzogen werden:

1. Welche unternehmerischen Bedingungen müssen erfüllt sein, um das strategische Ziel zu erreichen?
2. Wie lautet das vorgegebene unternehmerische Ziel (estimate endstate)?
3. Operationaliserung der Zentren der Kraftentfaltung (Zentrum der Kraftentfaltung bzw. Center of Gravity)
4. Welche Folge von (unternehmerischen)  Handlungen ist am besten geeignet, diese  Bedingungen zu erreichen (CEO’s intent) ?
5. Welche Handlungsfreiheit gibt es für die Führungskräfte und an welche Auflagen  aus politischen Vorgaben und Regeln (ROE) ist sie gebunden ?
6. Unter welchen Voraussetzungen ist der Einsatz als erfolgreich zu beenden  (criteria for success) bzw. als gescheitert abzubrechen (termination criteria) ?
7. Auf welche Art und Weise wird der eigene Einsatz beendet (exit strategy) ?

Diese Art der Aufgabenanalysen bestimmen letztendlich den  Inhalt und Ablauf der sich anschließenden Analysen und Arbeiten. Sie sollten wenn immer möglich schriftlich erfolgen und mit dem Auftraggeber zeitnah abgeglichen werden. Hierfür sollte daher genügend Zeit zur Verfügung stehen oder eingesetzt werden, ggf. muss diese auch eingefordert werden.